從海爾一系列成功案例中，可以歸納出不少具有共性的規律性東西，足以供學(xué)習其經(jīng)驗者與自己對照參考，從中看到自己是否與海爾尚存在某些差距。以下就是海爾案例可供我們思考的若干方面。

　　1、企業(yè)要有一個(gè)符合時(shí)代潮、具有前瞻性的發(fā)展戰略

　　海爾集團創(chuàng )建十多年來(lái)，一直沿著(zhù)一條正確的發(fā)展戰略在運作前進(jìn)。企業(yè)戰略具有全局性，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面起著(zhù)指導作用。戰略既要從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，把自己的人 、財、物各種有限資源用到刀刃上，產(chǎn)生最佳效益；又要符合國內國際經(jīng)濟發(fā)展的大勢和對企業(yè)今后可能產(chǎn)生的影響。因此發(fā)展戰略要能在具有一定超前意識下指引企業(yè)沿著(zhù)這一正確方向前進(jìn)。

　　海爾在八十年代提出品牌戰略，把海爾這個(gè)品牌打出去、打響。這是以后發(fā)展的根本和前提。為了創(chuàng )品牌，就得大力抓產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量并努力做到精益求精，以贏(yíng)得顧客，贏(yíng)得市場(chǎng)。國際競爭在某種意義上反映了在品牌知名度上的較量。我國在入世后企業(yè)對此感受更深。自2001年起我國也開(kāi)始每年評選行業(yè)的名牌產(chǎn)品，而海爾實(shí)施名牌戰略則提前了十多年。

　　整個(gè)九十年代，海爾的戰略由海爾的國際化發(fā)展到國際化的海爾。這是在我國深化改革，擴大開(kāi)放的時(shí)代背景下提出的。企業(yè)有了出口權，其銷(xiāo)售就可以不僅立足于國內市場(chǎng)，更可擴展到國際市場(chǎng)。海爾的國際化正是乘改革開(kāi)放東風(fēng)，為自己的創(chuàng )業(yè)施展了自己的經(jīng)營(yíng)才干。

　　有了海爾國際化的基礎，就可以不是以向國際市場(chǎng)推銷(xiāo)產(chǎn)品為滿(mǎn)足，而更進(jìn)一步在國際市場(chǎng)上去建立自己的據點(diǎn)，在不同的國際市場(chǎng)上開(kāi)展研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)的全套經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而形成當地的海爾，以專(zhuān)供符合當地市場(chǎng)需求的海爾產(chǎn)品。這就形成在不同國際市場(chǎng)上的海爾，由海爾的國際化走向了國際化的海爾。

　　當我們入世之后，很多企業(yè)驚呼“狼來(lái)了”的時(shí)候，海爾則是已“與狼共舞”多年了。

　　戰略既定之后，就要全力以赴，動(dòng)員企業(yè)各方面力量，充分發(fā)揮自己的優(yōu)越促其實(shí)現。海爾提出“東方亮了再亮西方”，說(shuō)明先把一件事做好做實(shí)，再考慮去開(kāi)拓嶄新的領(lǐng)域。這點(diǎn)也是意味深長(cháng)的。

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟下，可以謀利和產(chǎn)生經(jīng)濟效益的商機很多，但并不是每一商機都會(huì )對任何一個(gè)具體企業(yè)帶來(lái)正面效應。特別在某些特殊商潮襲來(lái)時(shí)，企業(yè)更應清醒地看待，自己該不該卷進(jìn)這個(gè)大潮。回過(guò)頭來(lái)看。凡是成功的企業(yè)，都是清醒地抓住自己的主業(yè)不放，而沒(méi)有在炒股票，炒房地產(chǎn)之類(lèi)的熱炒中隨波逐流。因為他們意識到這不是他們熟悉的行業(yè)，不是他們的優(yōu)勢所在。相反，有些原來(lái)很好的企業(yè)，未能處于“眾人皆醉而我獨醒”，終于在這些問(wèn)題上翻了船。

　　2、夯實(shí)基礎管理是企業(yè)前進(jìn)的基石

　　飛機要起飛必須要有一條堅實(shí)而寬闊的飛行跑道。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，基礎管理就是這樣一條跑道。

　　1984年當張瑞敏到當地虧損147萬(wàn)元的海爾前身青島電冰箱廠(chǎng)上任的時(shí)候，他規定的第一條紀律就是：不許在車(chē)間隨地大小便。這個(gè)令人難以置信的要求正反映出這個(gè)廠(chǎng)當時(shí)已處于何等混亂之中！

　　經(jīng)過(guò)這些年的努力，現在已做到使職工能“人自為戰”。這說(shuō)明這些年海爾在夯實(shí)基礎管理，加強管理工作，提高管理水平上是下了多大的功夫！

　　海爾在管理上的經(jīng)驗之一是：要求職工做到“日清日高”。這具有兩重含義：一是每人要明白自己當天應完成的任務(wù)量，但又并不到此為止，還要進(jìn)一步看到近期的不利方向，從而形成一種自我鞭策機制。事實(shí)上，任何一個(gè)工作崗位的現狀都不可能已達到完美無(wú)缺的程度，總是有可以不斷改進(jìn)之處。IBM公司也把每一崗位上的工作要求“追求卓越”作為該公司的企業(yè)文化之一。通過(guò)“日清日高”使人人既明白當天做到了什么程度，又與過(guò)去對比看是否有所提高。正是在日常一點(diǎn)一滴的小小改進(jìn)提高之中，最后由量變到質(zhì)變，出現創(chuàng )新，成為企業(yè)不斷前進(jìn)的動(dòng)力。

　　所以“日清日高”是以企業(yè)已具備了比較扎實(shí)、完善的基礎管理為前提的。沒(méi)有牢靠的基礎管理，包括及時(shí)、全面、準確的原始數據的收集為前提，僅追求形式，也只會(huì )是虛假的。

　　這些年海爾大刀闊斧地走向世界，塑造國際化的海爾。這也反映了海爾已具備了在管理上的實(shí)力。如果我們只對海爾馳騁于國際市場(chǎng)而令人稱(chēng)羨，而不把真功夫下在加強和提高自己的基礎管理上，則也許會(huì )是緣木而求魚(yú)。進(jìn)入新世紀，全球化進(jìn)程和市場(chǎng)變化正在加速。要應付這一新的挑戰，企業(yè)內部已不能再沿襲原來(lái)金字塔型的管理體制，而要能對市場(chǎng)變化作出快速反應的機制。海爾提出要拆除企業(yè)外部與其它企業(yè)之間的墻，以及企業(yè)內部職能部門(mén)之間的墻，使最貼近市場(chǎng)的基層職工能具有對市場(chǎng)作出反應的自主權，從而提出了“人自為戰”的、職工都成為“戰略業(yè)務(wù)單位”的目標。這是對管理和職工職責的又一次大膽改革與提升，充分體現了與時(shí)俱進(jìn)，開(kāi)拓創(chuàng )新的思路。

　　3、管理創(chuàng )新的思路來(lái)源于善于利用各方信息

　　海爾有不少廣為人知的經(jīng)營(yíng)理念，實(shí)際上體現了它在經(jīng)營(yíng)管理上的創(chuàng )新。而創(chuàng )新思路的來(lái)源則是靠對一些大家所熟知的現象、哲理的類(lèi)比或反其意而用之。

　　例如，根據力學(xué)原理，一個(gè)在斜面上的球體，共受到兩個(gè)分力的作用，一是球體自身重力向下的分力，一是沿斜面方向的分力。正是后一分力使球體會(huì )自動(dòng)沿斜面下滑。

　　海爾把企業(yè)比作這個(gè)球體，要使球不下滑，必須有一個(gè)與沿斜面分力方向相反的力才能阻止下滑，大于這個(gè)分力才能使球體沿著(zhù)斜面向上移動(dòng)。這就是海爾從力學(xué)上得到的啟發(fā)。“不進(jìn)則退”，只有加強管理，嚴格要求，充分激勵，才能使企業(yè)不致下滑而能向上推動(dòng)。

　　又比如，廣為流傳的韓愈提出的“世有伯樂(lè )，然后有千里馬”的“相馬術(shù)”，成為歷史文化中的用人之道。這意味著(zhù)，只有有了伯樂(lè )，千里馬才能被發(fā)現，伯樂(lè )決定了千里馬的命運。正由于把人才的選拔靠伯樂(lè )，靠領(lǐng)導，才形成領(lǐng)導說(shuō)了算的：“說(shuō)你行，不行的也行；說(shuō)你不行，行也不行”的格局。

　　海爾對伯樂(lè )的“相馬術(shù)”反其意而用之，提出人才的脫穎而出，要靠通過(guò)競爭去選拔，把“相馬”換成了“?馬”，將用人之道賦予了新的面貌，克服了靠“相馬”、靠伯樂(lè )說(shuō)了算的弊端。

　　海爾尤其注意在其社會(huì )活動(dòng)中汲取信息，汲取養料，并加以加工改造后為其所用。例如在八十年代張瑞敏在一篇文章中看到一句：市場(chǎng)上唯一不變的規律，就是市場(chǎng)永遠處于變化之中。這對他很有啟發(fā)，使他的經(jīng)營(yíng)之道一直貼近不斷變化的市場(chǎng)形勢而取得主動(dòng)。

　　又比如，過(guò)去人們把競爭看作是“大魚(yú)吃小魚(yú)，小魚(yú)吃蝦米”。但后來(lái)競爭格局已不在于魚(yú)的大小，而在于魚(yú)的死活，所以活的小魚(yú)照樣可以吃掉死的大魚(yú)，這叫活魚(yú)吃死魚(yú)。在強強聯(lián)合的形勢下，又體現為鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)。隨著(zhù)環(huán)境變化越來(lái)越快，企業(yè)如跟不上變化步伐，就會(huì )被處于前列的競爭對手擊敗。這叫快魚(yú)吃慢魚(yú)。

　　魚(yú)的各種吃法不同，到了海爾那兒，又發(fā)展為“休克魚(yú)”。這種魚(yú)不缺頭少尾，魚(yú)體（即硬體）是完整的，只是處于休克狀態(tài)，即由于管理不善而處于瀕危狀態(tài)。海爾收購或兼并的企業(yè)正是這些“休克魚(yú)”。廠(chǎng)房、設備都可以加以利用，通過(guò)海爾的一套成熟的管理經(jīng)驗、管理模式，便可使之“激活”，使休克魚(yú)蘇醒過(guò)來(lái)，扭虧為盈。這不是靠投入資金，而靠的是海爾文化。

　　“海爾文化激活休克魚(yú)”成了哈佛大學(xué)第一個(gè)中國企業(yè)的教學(xué)案例。

　　這類(lèi)事例還有很多，從中給我們的啟發(fā)是，通過(guò)各種不同渠道，人們可以獲取的信息極為豐富。問(wèn)題是怎樣對待信息，怎樣利用信息。只有當你對“無(wú)心”得到信息加以“有心”的加工之后，才能得出一個(gè)不同于“輸入”信息的“輸出”結果，才能從中得到啟發(fā)，為你所用。對輸入信息的加工越深，即對此進(jìn)行舉一反三地聯(lián)系自己實(shí)際去思考得越仔細，所得的結果也對你越有價(jià)值。海爾的很多經(jīng)營(yíng)理念，不是他們憑空想出來(lái)的，而是依托于大家也都接觸到的信息，而經(jīng)他們獨到的加工處理，變成海爾開(kāi)拓進(jìn)取的思想資源。