HRO的好處顯而易見(jiàn)，既解放了HR的雙手，又節省成本和人力，人力資源部的效率因此也會(huì )更高、更專(zhuān)業(yè)。但是，正如每一次人力資源管理變革都會(huì )對人力資源部和HR帶來(lái)一些新的變化，外包也不例外。當HRO成為趨勢之時(shí)，會(huì )對HR帶來(lái)怎樣的影響？HR需要做怎樣內在與外在的調整？以及如何重新定位人力資源部以及HR應該作何思考？
　　HRO的出現，意味著(zhù)企業(yè)各部門(mén)的價(jià)值、成本和效能都需要進(jìn)行嚴格的審核，此時(shí)，關(guān)于保留并發(fā)展企業(yè)內部人力資源部門(mén)的問(wèn)題需要重新考量。同時(shí)，HR也需要做出選擇——要么轉變職能，抽身事務(wù)性工作，開(kāi)始思考戰略與業(yè)務(wù)；要么自身的作用與價(jià)值被外包公司所取代。
　　之所以有這樣的結論，是因為在一些企業(yè)里，人力資源團隊的事務(wù)在整個(gè)企業(yè)的范圍內的整合，也就是共擔的事務(wù)結構，并沒(méi)有發(fā)揮出其潛能，而作為“企業(yè)業(yè)務(wù)伙伴”的人力資源團隊的績(jì)效也相當低下。因此，一些企業(yè)里的人力資源團隊變得很被動(dòng)，專(zhuān)注于行政事務(wù)，而不是成為企業(yè)中有創(chuàng )造力的團隊。
　　此外，由于商務(wù)環(huán)境變得愈加全球化和復雜，對有關(guān)人員和組織問(wèn)題上的遠見(jiàn)和領(lǐng)導能力的需求也比過(guò)去更大了。HR的壓力正在增大，所有的目光都聚焦在人力資源團隊上，想看看接下來(lái)會(huì )發(fā)生什么。
　　外包拯救HR？
　　自上世紀80年代外資企業(yè)進(jìn)入中國開(kāi)始，就有了HRO的啟蒙——人事代理。但真正的流程外包要從2004年底才正式出現，特別是隨著(zhù)外資人力資源外包企業(yè)進(jìn)入中國，才開(kāi)始有了HRO的“雛形”。
　　目前為止，中國人力資源流程外包的企業(yè)才漸成氣候，同比國外（以美國為例），僅上市的人力資源外包公司就多達幾十家，500強企業(yè)也有十數家。
　　而在中國，一家像樣的規模企業(yè)都沒(méi)有，市場(chǎng)規模也只有十幾億人民幣。但也正如同其他人力資源服務(wù)一樣，一旦外包這扇大門(mén)打開(kāi)，企業(yè)未來(lái)的需求是可想而知的。
　　客觀(guān)來(lái)說(shuō)，無(wú)論是預算還是人手，人力資源部往往都顯得捉襟見(jiàn)肘。中國本土以HRO為主業(yè)的和致咨詢(xún)公司曾針對國外企業(yè)做過(guò)一項調研，結果顯示外企人力資源往往做的比較“徹底”。在中國，HR與員工的比例是1:100，即一個(gè)HR服務(wù)100名員工。而在歐美等國，這一比值是1:60或者1:70。
　　“這并不是說(shuō)國外HR的效率低，而在于他們管理的深度和廣度更大。”和致咨詢(xún)公司CEO羿平舉例說(shuō)，在國外定期的員工績(jì)效評價(jià)、職業(yè)規劃與輔導、EAP（員工心理幫助計劃）等做的更充分、更徹底，他們根據員工性別、年齡、家庭等實(shí)行差異化管理，在這些方面做得更細致、周到和全面。雖然國內企業(yè)現在也針對員工有補充的福利與保險計劃，但都是‘一刀切’，并沒(méi)有體現出差異化。”
　　在這種情況下，他們仍需埋頭于處理各種事務(wù)性工作，偶爾還要客串行政部的角色，沒(méi)有時(shí)間和精力去接觸戰略層面的事務(wù)。相較歐美等國企業(yè)的人力資源，中國企業(yè)人力資源的弱項也在于此。歐美企業(yè)注重人才的長(cháng)遠建設與發(fā)展，更關(guān)注員工個(gè)人感受和自身成長(cháng)。
　　在中國，企業(yè)培訓多是“大鍋飯”，人與人在實(shí)際知識的掌握、領(lǐng)悟力以及他和崗位實(shí)際需要程度是有很大差異的，而培訓的資源又很珍貴，企業(yè)并沒(méi)有合理、有效的利用這些資源。
　　這和企業(yè)決策者在用人方面表現出的短視心理也有關(guān)，他們往往需要的是“招之即來(lái)，來(lái)之能戰，戰之能勝”的人才，并沒(méi)有根據員工個(gè)體差異進(jìn)行系統規劃和長(cháng)遠考量。這種急功近利的心理透過(guò)企業(yè)運用獵頭獲取人才就能看得出來(lái)——企業(yè)通過(guò)獵頭從外部獲取人才更多出于管理的需要，某一階段亟須外來(lái)文化力量來(lái)促進(jìn)企業(yè)內部變革。而在中國，則依賴(lài)獵頭來(lái)保證企業(yè)的人力供給。
　　正如并非所有的金子都能發(fā)出光芒，長(cháng)此以往HR的價(jià)值很難得到體現，人力資源部也會(huì )陷入被事務(wù)性工作埋沒(méi)的惡性循環(huán)中。也正是在這樣一種機遇與挑戰并存的狀況下，一些從事人力資源外包的公司紛紛涌現出來(lái)。外包的出現也恰好滿(mǎn)足了企業(yè)決策者的“口味”。
　　“那個(gè)時(shí)候企業(yè)決策者們更多是在探討HRO到底好還是不好，而現在這種質(zhì)疑已經(jīng)沒(méi)有了，大家更多在考慮怎么包？包給誰(shuí)？”羿平說(shuō)道。
　　HR的職能轉變
　　過(guò)去，HR可能只需做好人力資源的幾大模塊——主要還是基于人才的選、用、育、留，而在HRO到來(lái)后，可能需要他們扮演更多的角色。
　　“以前HR更多會(huì )按照領(lǐng)導的‘吩咐’去做事，今后則需要他們?yōu)槠髽I(yè)、為決策層提供獨到的觀(guān)點(diǎn)，‘代替領(lǐng)導去思考’。”和致咨詢(xún)公司CEO羿平女士此前曾在人力資源咨詢(xún)公司工作了相當長(cháng)一段時(shí)期，多年的行業(yè)經(jīng)驗告訴她，在HRO大潮到來(lái)前，HR需要一次徹底的轉型。“以前經(jīng)驗重要，現在經(jīng)驗不再是唯一的敲門(mén)磚，HR必須具備促進(jìn)企業(yè)變革的能力。”
　　以往企業(yè)在招聘HR時(shí)，往往看重的是“有過(guò)人力資源工作經(jīng)驗”，現在對HR的要求更加具體化，有沒(méi)有在咨詢(xún)公司做過(guò)、有沒(méi)有對企業(yè)組織結構、戰略充分了解、有沒(méi)有心理承受力，甚至是否擅長(cháng)跨部門(mén)溝通、跨部門(mén)合作等這樣一些軟實(shí)力成為企業(yè)選擇HR新的標準。
　　換言之，有沒(méi)有人力資源管理專(zhuān)業(yè)不再重要，企業(yè)更關(guān)注HR對業(yè)務(wù)理解的廣度、對變革理解的深度。
　　另一項重大轉變是外包使得人力資源部的職責分配發(fā)生很大改變，例如企業(yè)不會(huì )再配備很多的事務(wù)型HR，組織方式也會(huì )發(fā)生變化，HR需要從幕后走向前臺，出現在銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部、工廠(chǎng)流水線(xiàn)等業(yè)務(wù)生產(chǎn)的第一線(xiàn)。
　　“這種變化最大的阻礙往往來(lái)自人力資源自身，要想改變自己以往習慣的做事方式，相當于自我否定的過(guò)程，確實(shí)很難。”2008年，當時(shí)羿平還在美世咨詢(xún)公司，他和同事把這種變化稱(chēng)之為“鳳凰涅槃”。言外之意，HR相當于一次重生。
　　但并非事務(wù)型HR就前途渺茫，“將來(lái)他們可以來(lái)像和致這樣的外包公司工作，我們非常歡迎他們。”
　　此外， HR的挑戰還來(lái)自于對供應商管理的能力，確保供應商按計劃、高質(zhì)量交付任務(wù)，包括與供應商的協(xié)作與溝通。
　　變革面前，有的人不想改變既定的工作習慣，也有人持中立態(tài)度，變與不變無(wú)所謂。還有一部分人希望改變，但依靠自身的力量有限。比如有企業(yè)非常希望有一場(chǎng)變革，于是拼命購置信息化系統，試圖借助IT的力量來(lái)刺激人力資源管理做出轉型。但一個(gè)人的力量往往有限，所以有時(shí)這樣的轉型可以借助第三方咨詢(xún)公司。
　　“這類(lèi)企業(yè)的人力資源管理者往往很清楚自己要往哪里走，但沒(méi)有外部的力量去推動(dòng)，所以只能是想法，沒(méi)有執行力。”所以HR轉型包括技能和意識兩方面，缺一不可。
　　目前來(lái)看，中國從事外包服務(wù)的機構發(fā)展良莠不齊，僅僅只是簡(jiǎn)單的勞務(wù)派遣、代發(fā)公司、代繳保險等事務(wù)性工作，這也為企業(yè)HR轉型預留出了更多時(shí)間。而企業(yè)在外包方面也剛剛邁出嘗試性的一步。可以預見(jiàn)的是，在不久的將來(lái)，人力資源外包公司必然會(huì )受企業(yè)重用，到那時(shí)，更多的人力資源模塊與流程將分派到他們手中。所以，HR現階段去思考自身的價(jià)值與轉型，可謂是亡羊補牢，未為晚矣。
　　還需要更多思考
　　盡管一些事務(wù)性和流程性工作可以外包給第三方人力資源公司，但有很多工作仍必須由企業(yè)的HR去完成，例如企業(yè)接班人計劃、領(lǐng)導力與企業(yè)文化的塑造，任何一家人力資源外包機構都不可能越俎代庖。而這些戰略性人力資源工作也并非1~2位HR就能完成，在企業(yè)的分公司、工廠(chǎng)，需要HR起到杠桿的作用——能夠把決策層的戰略意圖貫徹下去，同時(shí)將基層的聲音向上反饋。另外對基層骨干員工的發(fā)展與培養，也需要企業(yè)HR去做深入的工作，這些工作也是任何外包公司都不能取代的，卻是企業(yè)非常看重的。
　　“上述這些工作可能是HR在未來(lái)應當去思考的，這才是他們的未來(lái)和努力方向。”在羿平看來(lái)，HR未來(lái)的自我發(fā)展重點(diǎn)仍舊是人才的選育用留，企業(yè)也最需要他們做這些工作，只是當前HR習慣了事務(wù)性工作，不大可能將焦點(diǎn)集中于此。
　　即使是外包時(shí)代，HR也必須發(fā)揮作用，要讓企業(yè)決策層看到，除了事務(wù)性工作外，HR還在人才的長(cháng)期發(fā)展方面有自己的見(jiàn)解和規劃，這種見(jiàn)解與規劃恰恰是非常看重的，這才是HR不可替代的價(jià)值。
　　從另一角度來(lái)看，企業(yè)也需要重新審視HR的價(jià)值，企業(yè)決策層和業(yè)務(wù)部門(mén)在推薦和發(fā)展員工時(shí)，往往只會(huì )縱向思考，缺少了HR這一橫向思考，人才發(fā)展就不完善、不客觀(guān)。這也正是很多外資企業(yè)HR經(jīng)常談的要成為企業(yè)戰略伙伴的意義所在。
　　還有一個(gè)非常關(guān)鍵的問(wèn)題是，當外包真正被企業(yè)廣泛接受后，很多HR會(huì )感到茫然，面對外包帶來(lái)的人力資源變革，他們看不到自己的未來(lái)，也找不準自身定位。在國外，企業(yè)通過(guò)強大的ERP系統幫助HR完成這一角色轉型，而在國內，似乎缺少一些合適的方法。和致咨詢(xún)公司也正是瞅準這一時(shí)機，在以外包為主的業(yè)務(wù)中，單獨辟出幫助HR轉型的業(yè)務(wù)，來(lái)輔導HR提升自身技能。
　　在外包大潮來(lái)襲之前，HR該作何思考？很顯然，首先要取得企業(yè)高層的信任，因為策略與決定由上至下推動(dòng)都會(huì )收到事半功倍的效果。其次HR自己要有所準備，這種準備更多不是技術(shù)層面的，而是心理；不是別人，而是認清自我，學(xué)會(huì )迎合每一種趨勢，因為它能帶你向更積極的方向努力。