1、客戶(hù)是否從外包呼叫中心那里得到了與本地呼叫中心一樣的服務(wù)體驗？
    舉例：發(fā)包方管理者必然都很擔心外包呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題，員工素質(zhì)問(wèn)題。在客戶(hù)端而言，他們是不清楚正在為他們解答問(wèn)題的是外包呼叫中心的座席代表，客戶(hù)等待的是專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題解答，客戶(hù)的期望值并沒(méi)有改變。而發(fā)包方則要承擔客戶(hù)滿(mǎn)意度調研的結果。

    2、以盈利為目的，針對合同內容，對數據報表進(jìn)行有利修整。
    舉例：某些呼叫中心外包管理合同會(huì )以每通電話(huà)作為金錢(qián)核算標準，即規定每通電話(huà)的價(jià)值，以外包呼叫中心每月總共接通的電話(huà)數支付酬金。小部分外包呼叫中心會(huì )鉆合同漏洞，安排自己公司內部人員不停撥打電話(huà)，人為地提高接通電話(huà)數。

    3、系統報表字段定義含糊。
    舉例：發(fā)包方一般會(huì )要求外包呼叫中心定期發(fā)送報表數據，以檢查承接方的人員效率情況、對本地呼叫中心產(chǎn)生的效益情況、以及用于核算自己的成本。但發(fā)包方經(jīng)常性會(huì )發(fā)現外包呼叫中心的報表字段定義含糊，甚至不知是從哪個(gè)電話(huà)環(huán)節中導出的數據，無(wú)法進(jìn)行數據歸整。而通常，雙方的不斷溝通也難以解決外包呼叫中心的“系統問(wèn)題”。

    4、外包呼叫中心產(chǎn)生對本地效益難以評估。
    舉例：國內大部分呼叫中心會(huì )采用擴展號或IVR轉接的方式進(jìn)行話(huà)務(wù)外包。由于外包呼叫中心應用的系統較為落后，難以實(shí)時(shí)導出呼入他們座席的電話(huà)號碼，于是發(fā)包方就很難匹配外包呼叫中心呼入號碼與本地呼叫中心呼入號碼，很難去計算外包呼叫中心的一次性問(wèn)題解決率如何，本地的電話(huà)回撥率如何。

    5、外包呼叫中心員工素質(zhì)參差不齊。
    舉例：國內大部分外包呼叫中心的工作環(huán)境較差，福利待遇處于社會(huì )下層水平，導致人員流失率高，員工忠誠度極低。現外包呼叫中心的員工年齡均在18－20歲之間，較多為中專(zhuān)畢業(yè)學(xué)生的第一份工作，跳槽率高。員工的不斷離職，使外包呼叫中心頻于進(jìn)行人員招聘工作。為讓新員工盡快上崗工作，培訓時(shí)間通常僅有一周左右，主要培訓內容為業(yè)務(wù)學(xué)習，缺乏人員的服務(wù)技巧與心態(tài)管理培訓。這種狀況只會(huì )導致外包呼叫中心員工不能提供滿(mǎn)意的答案給客戶(hù)，客戶(hù)很可能會(huì )繼續回撥本地呼叫中心。外包呼叫中心的價(jià)值就更難彰顯。

    6、雙方管理溝通難。
    舉例：發(fā)包方總希望外包呼叫中心在本地呼叫中心話(huà)務(wù)忙日或者忙時(shí)能夠盡量為本地分流盡量多的話(huà)務(wù)，這涉及到外包呼叫中心的中繼線(xiàn)是否足夠、排班人員是否可以達到發(fā)包方要求等問(wèn)題。發(fā)包方如將大量話(huà)務(wù)引到外包呼叫中心，而外包呼叫中心的中繼線(xiàn)不足，或安排排班人數達不到發(fā)包方的要求，話(huà)務(wù)不僅會(huì )回流到本地，而且會(huì )影響了客戶(hù)的感知。這類(lèi)問(wèn)題，雙方管理者盡管通過(guò)多次溝通，也難以在短時(shí)間內解決。

    7、外包呼叫中心運營(yíng)情況難以實(shí)時(shí)把控。
    舉例：由于大部分外包呼叫中心的系統無(wú)法連接本地呼叫中心系統，故無(wú)法實(shí)時(shí)掌控他們的運營(yíng)情況，而事后的報表又是由外包呼叫中心提供的，不利于發(fā)包方檢測運營(yíng)中存在的問(wèn)題。

    正如文章的第一段所述，發(fā)包方為降低服務(wù)成本，不約而同的將話(huà)務(wù)進(jìn)行外包，這已經(jīng)成為一種大的趨勢。面對這樣混沌的局面，我們共同來(lái)探討一下，對于這些問(wèn)題是否有更好的更有效的解決辦法。

    筆者將以上的七點(diǎn)問(wèn)題總結為兩類(lèi)：一、合同細則問(wèn)題；二、現場(chǎng)管理問(wèn)題。