設定績(jì)效指標是績(jì)效考核中非常重要的一個(gè)環(huán)節，它決定了企業(yè)績(jì)效導向的正確與否，同時(shí)，它也是員工實(shí)現績(jì)效目標的前提和基礎。

    企業(yè)在制定績(jì)效指標的過(guò)程中往往由于不注意績(jì)效指標的有效性，導致績(jì)效指標設置不合理，最后影響了績(jì)效目標的達成。

    通常情況下，績(jì)效指標在設置方面主要會(huì )出現這樣的一些問(wèn)題：

    1．指標并不是來(lái)源于公司戰略目標的分解，而是來(lái)自于工作任務(wù)。不少企業(yè)往往會(huì )制定這樣的一些指標，如：“做好倉庫保管”、“做好宣傳工作”等。這些指標屬于工作的任務(wù)，而非戰略目標的逐層分解。定這樣的指標會(huì )出現的結果就是每個(gè)人都在做個(gè)人的工作任務(wù)，即使工作任務(wù)完成的很好，部門(mén)的目標不一定會(huì )完成，企業(yè)的目標也不一定會(huì )達成。

    在制定績(jì)效指標的時(shí)候，我們需要從企業(yè)的戰略目標分解各級指標，這個(gè)基于戰略分解的指標才是真正有效的指標。

    比如某公司的戰略目標是搶占市場(chǎng)，定下當年市場(chǎng)占有率30%的公司目標。那么在進(jìn)行戰略目標分解時(shí)，銷(xiāo)售總監的指標就是市場(chǎng)占有率為30%。而對于30%還需要進(jìn)一步分解：負責A產(chǎn)品的銷(xiāo)售經(jīng)理，他的績(jì)效指標是A產(chǎn)品市場(chǎng)占有率30%；B產(chǎn)品的銷(xiāo)售經(jīng)理，他的績(jì)效指標是市場(chǎng)占有率為30%；依此類(lèi)推，銷(xiāo)售總監會(huì )把所有的績(jì)效指標進(jìn)行分解或分配下去。而A產(chǎn)品的銷(xiāo)售經(jīng)理則會(huì )對A產(chǎn)品的銷(xiāo)售目標進(jìn)行繼續分解，A員工的銷(xiāo)售目標是10萬(wàn)，B員工的銷(xiāo)售目標是20萬(wàn)，一直把A產(chǎn)品30%的市場(chǎng)占有率這個(gè)指標分解完為止。這樣員工每個(gè)人所分解或者分配的指標就是與公司戰略目標直接相關(guān)的績(jì)效指標了。

    2．多個(gè)部門(mén)或者多人共用一個(gè)指標。有不少企業(yè)在對績(jì)效指標進(jìn)行設定的時(shí)候，會(huì )出現好幾個(gè)部門(mén)或多人共用一個(gè)指標的現象。

    比如財務(wù)部考核成本控制率，生產(chǎn)部門(mén)也考核成本控制率。這樣的結果就是多個(gè)部門(mén)都對這個(gè)指標負責，往往多個(gè)部門(mén)對一個(gè)指標負責會(huì )導致出了問(wèn)題大家相互推脫責任。

    績(jì)效指標必須責任明確，每個(gè)部門(mén)必須對本部門(mén)的指標負責，如果出現多個(gè)部門(mén)負責一個(gè)指標的時(shí)候，多半是指標的分解出現了問(wèn)題。

    以成本控制率為例，財務(wù)部考察的是公司的整體成本控制率，各個(gè)部門(mén)考核的是各部門(mén)的成本控制率，這樣加以區分，就不會(huì )出現所有的部門(mén)都為一個(gè)指標負責的問(wèn)題。

    另外，多人對一個(gè)指標負責也是不科學(xué)的，也會(huì )使績(jì)效指標的有效性大打折扣，這就需要對績(jì)效指標進(jìn)行進(jìn)一步的分配或分解，直到每個(gè)人都有各自的指標為止。

    3．績(jì)效指標的數據收集成本很高。有些企業(yè)在制定績(jì)效指標時(shí)，沒(méi)有考慮指標數據收集的難易程度，最后導致浪費大量的人力、物力和財力。

    比如某企業(yè)考核行政部的指標：外部滿(mǎn)意度。這個(gè)考核指標數據的收集成本就很高，因為行政部與外部打交道的是一些政府部門(mén)如工商局、公安局、車(chē)管所等。而想從這些政府部門(mén)獲取數據，根本不是很現實(shí)的，其數據收集的難度異常的大。

    當遇到很難收集數據的考核指標時(shí)，我們建議可以放棄這個(gè)指標，待具備收集的條件時(shí)，再去設置這個(gè)指標。

    4．績(jì)效指標的數據來(lái)源為本人或者本部門(mén)。一般來(lái)說(shuō)，績(jì)效指標的數據來(lái)源應該是在其他部門(mén)，這樣才能保證考核的公正性，即使數據來(lái)自于本部門(mén)，但也絕不能是被考核者本人提供數據來(lái)源。否則，很容易導致被考核者惡意撰改數據，從而使考核結果失真。

    比如某游戲公司策劃人員的考核指標為游戲內容的滿(mǎn)意度，而數據的收集是由策劃人員負責向客戶(hù)收集而獲取的，其考核結果必定會(huì )受到其他同事的質(zhì)疑，因為策劃人員可以對滿(mǎn)意度的分數進(jìn)行更改。

    如果要使數據客觀(guān)合理，游戲內容滿(mǎn)意度的數據來(lái)源應該是市場(chǎng)部，市場(chǎng)部通過(guò)向市場(chǎng)調研獲取這些數據，這樣考核的結果才會(huì )更加的客觀(guān)真實(shí)。

    5．績(jì)效指標不可衡量。還有一些企業(yè)在制定績(jì)效指標的時(shí)候，制定的績(jì)效指標根本無(wú)法衡量，比如某公司生產(chǎn)部經(jīng)理的考核指標為：提高產(chǎn)品質(zhì)量。這個(gè)指標就沒(méi)有衡量的標準，究竟質(zhì)量提高的標準是什么呢？

    考核的指標其實(shí)是可以用數據去量化的，對于無(wú)法衡量的指標要進(jìn)行替換或者修改，比如提高產(chǎn)品質(zhì)量可以修改為質(zhì)量合格率，即產(chǎn)品合格數量/產(chǎn)品總數，這個(gè)指標就非常容易衡量了。

    6．績(jì)效目標不可完成。每個(gè)企業(yè)都期望本企業(yè)的績(jì)效目標越高越好，但是在制定績(jì)效目標的時(shí)候，需要衡量這個(gè)目標是否可實(shí)現，往往很多考評者在制定績(jì)效目標的時(shí)候忽略了績(jì)效目標的可實(shí)現性，最后導致員工普遍完成不了績(jì)效目標，這樣大大打擊了員工的工作積極性。

    在與一些HR同行交流的時(shí)候，經(jīng)常聽(tīng)到一些朋友談到的話(huà)題就是公司人員流失現象嚴重的問(wèn)題，細問(wèn)人員流失的原因，竟然是因為不少員工感覺(jué)業(yè)績(jì)目標太重，無(wú)法達成，從而產(chǎn)生了離職的念頭。

    企業(yè)制定績(jì)效指標，一定要確保員工通過(guò)適當的努力可以實(shí)現目標，切勿讓績(jì)效目標高不可攀，嚇跑了員工。

    以上是績(jì)效指標設置時(shí)最容易出問(wèn)題的6個(gè)方面，也是績(jì)效指標的制定者需要重點(diǎn)關(guān)注的。績(jì)效指標的有效性關(guān)乎企業(yè)戰略目標能否順利達成，一定要認真對待。