生產(chǎn)線(xiàn)外包的方式已經(jīng)無(wú)庸置疑，關(guān)鍵在于企業(yè)如何對生產(chǎn)外包進(jìn)行管理？因為生產(chǎn)外包遠比物料和零部件的采購復雜和難以把握

產(chǎn)品價(jià)格

　　產(chǎn)品價(jià)格與銷(xiāo)售成本、設計成本、原材料成本、制造成本、運輸成本和管理費用直接或間接相關(guān)，與企業(yè)需要達到的毛利率有關(guān)。如果是生產(chǎn)外包，企業(yè)則更加關(guān)心原材料成本的波動(dòng)，至于承包商的制造費用（或加工費用），由企業(yè)與承包商協(xié)商而定，但承包商往往不提供詳細的生產(chǎn)或加工成本。企業(yè)提供給客戶(hù)的產(chǎn)品要具備價(jià)格競爭優(yōu)勢，務(wù)必在以下幾個(gè)方面采取措施。

　　對承包商的選擇，不僅關(guān)注其設備狀況、良好的工藝、更要關(guān)注其生產(chǎn)管理的效率，這樣可以通過(guò)選擇好的承包商降低生產(chǎn)或加工成本；

      　對生生產(chǎn)線(xiàn)外包相關(guān)物料的采購，企業(yè)可以采用自行采購的方式，也可以采取承包商負責采購的模式，前者有些煩瑣，除了一些核心部件，企業(yè)基本采取后者，關(guān)鍵在于企業(yè)確認供應商和采購價(jià)格，而承包商負責采購業(yè)務(wù)，企業(yè)需要及時(shí)關(guān)注采購價(jià)格的變化，便于準確掌握直接成本的波動(dòng)和調整銷(xiāo)售策略，這樣企業(yè)需要與承包商共享供應商的信息；

　　因為產(chǎn)品設計、銷(xiāo)售等由企業(yè)自己負責，而這幾個(gè)環(huán)節在企業(yè)內部，理當可以很好控制，關(guān)于運輸費用，如果產(chǎn)品由企業(yè)自行發(fā)運，比較容易計算運費，如果產(chǎn)品從承包商處直接發(fā)運，由于采取不同的發(fā)運方式、發(fā)運到不同的區域、產(chǎn)品出口還牽涉到報關(guān)等手續，難以用標準費率結算，因為承包商往往不只為一個(gè)企業(yè)負責生產(chǎn)，許多定單一起處理也是節約承包商的成本，所以很難單獨核算給一個(gè)企業(yè)的每個(gè)批次產(chǎn)品的運費實(shí)際是多少，但經(jīng)過(guò)長(cháng)期的合作之后，相對有比較準確的計算。

　　生產(chǎn)線(xiàn)外包，意味著(zhù)企業(yè)無(wú)法隨時(shí)關(guān)注制造過(guò)程和其中的變化，比如原材料的損耗等等，替代物料的使用，這也關(guān)系到產(chǎn)品成本，如果承包商運用了ERP系統，將生產(chǎn)過(guò)程的有些信息提供給企業(yè)，企業(yè)也可以做到"可控"，當然，承包商的信譽(yù)首先值得關(guān)注。

交貨數量

　　企業(yè)在售前的過(guò)程中，客戶(hù)需要的產(chǎn)品數量和規格有明確要求，如果簽定合同或確認了定單，企業(yè)需要及時(shí)交付相應的產(chǎn)品。正常情況下，企業(yè)將生產(chǎn)計劃下達給承包商，承包商按照自己的方式安排生產(chǎn)計劃，然后按照企業(yè)的要求提供相應數量和規格的產(chǎn)品，看起來(lái)沒(méi)有什么問(wèn)題。如果定單在生產(chǎn)的過(guò)程中發(fā)生變化該如何管理呢？電子行業(yè)和半導體等行業(yè)，企業(yè)與承包商簽定的是長(cháng)期合同，企業(yè)為了維持與客戶(hù)的長(cháng)期利益關(guān)系，企業(yè)需要對定單的變化快速做出反映以滿(mǎn)足客戶(hù)要求，力求更多定單的產(chǎn)生，否則會(huì )出現連鎖副面效應。

　　如果承包商將一個(gè)定單生產(chǎn)出部分數量產(chǎn)品，客戶(hù)突然取消定單，企業(yè)如何在第一時(shí)間知道已經(jīng)完工的數量并及時(shí)通知承包商停止對這個(gè)批次產(chǎn)品的繼續生產(chǎn)將十分重要，否則直接增加產(chǎn)品庫存而占用了資金，而且如果這些產(chǎn)品需要在承包商處管理，也增加了管理費用，最后都要轉嫁到企業(yè)成本；如果企業(yè)能夠直接掌握承包商的相關(guān)生產(chǎn)信息，可以馬上做調整，一方面經(jīng)過(guò)加工變成另外規格的產(chǎn)品迅速滿(mǎn)足其他客戶(hù)需要，或者直接提供給有需求的其他客戶(hù)，這樣需要及時(shí)準確將所有定單和生產(chǎn)計劃進(jìn)行調整并傳遞給承包商，目的就是綜合考慮減少定單取消所造成的損失；

　　如果客戶(hù)對定單的一部分進(jìn)行規格調整并要求按照原來(lái)的交貨期交貨，企業(yè)該如何面對呢？同樣需要綜合考慮物料狀況、其他定單的執行情況、已經(jīng)完工情況和工藝更改情況，盡管生產(chǎn)外包，但客戶(hù)的需求變化造成的影響和結果是企業(yè)來(lái)承擔，所以必須將生產(chǎn)外包過(guò)程可視化，及時(shí)做出決策。

　　如果客戶(hù)需要在原定單的基礎上增加產(chǎn)品交貨數量，或者臨時(shí)插單，這是企業(yè)都希望出現的情景而又顧慮的事情，如果企業(yè)沒(méi)有及時(shí)掌握承包商或幾個(gè)承包商的信息，即便答應客戶(hù)的要求，但到時(shí)無(wú)法交付相應數量的產(chǎn)品也是很尷尬的事情，至少"失信于客戶(hù)"了，盡管生產(chǎn)外包了，但如果及時(shí)掌握承包商的生產(chǎn)能力和計劃安排情況，盡管企業(yè)自己生產(chǎn)計劃與承包商的生產(chǎn)計劃不可能一樣，但作為事前預測是可以減少許多損失的，因為有時(shí)承接了定單而完成不了，對于企業(yè)也是一種損失。

　　關(guān)于產(chǎn)品數量的完成，以及對于意外事件的處理，依靠傳統的信息傳遞途徑是難以滿(mǎn)足要求的，如果企業(yè)與承包商的信息化建設相對完備，或者ERP的應用基本到位，解決這個(gè)問(wèn)題就不難了，只需要承包商如何將相關(guān)信息及時(shí)反饋到企業(yè)的信息系統，企業(yè)內部對ERP進(jìn)行模擬，實(shí)際上就可以總體反映承包商的生產(chǎn)計劃執行情況和其他情況了，下面的很多內容原理基本是類(lèi)似的，"管理無(wú)工廠(chǎng)的工廠(chǎng)"就成了現實(shí)，至于很多企業(yè)認為將生產(chǎn)外包，似乎只要將要求提供給承包商就萬(wàn)事大吉了，這是非常不理智的。

　　產(chǎn)品質(zhì)量

　　產(chǎn)品失去了質(zhì)量保障將不可思議。既然承包商是專(zhuān)業(yè)的制造商，對產(chǎn)品的品質(zhì)管理一定有相當規范和嚴格的操作流程和辦法，對于有些產(chǎn)品采取抽檢的方式就可以了，但對于有些產(chǎn)品必須全部進(jìn)行檢驗，而且有專(zhuān)業(yè)的設備和程序，比如芯片類(lèi)產(chǎn)品，產(chǎn)品的直接生產(chǎn)時(shí)間只有幾十分鐘，但要經(jīng)過(guò)數道檢測，而且將每個(gè)產(chǎn)品的序列號和檢驗結果相對應。現在就存在這樣一個(gè)問(wèn)題：承包商對產(chǎn)品的質(zhì)量控制和檢測結果如何成為產(chǎn)品質(zhì)量保證？如果發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題企業(yè)如何進(jìn)行批次追蹤？

只要承包商熟練掌握產(chǎn)品檢測設備和程序的使用就可以對產(chǎn)品最后出廠(chǎng)做出承諾，也是企業(yè)對客戶(hù)的承諾，這往往是對加工工藝和物料質(zhì)量的總體測試，但對于產(chǎn)品的批次和序列號跟蹤及對物料及零部件（元器件）的追溯是生產(chǎn)外包管理的要點(diǎn)和難點(diǎn)。企業(yè)盡管生產(chǎn)外包，但仍需將承包商的生產(chǎn)過(guò)程的相關(guān)信息納入企業(yè)自身的ERP系統之中，至于如何納入有多種解決辦法，這里不再詳述，這樣就可以很清楚的知道產(chǎn)品的批次與物料批次的對應，知道產(chǎn)品的去向，也可以說(shuō)知道了具體客戶(hù)與產(chǎn)品以及核心物料的對應情況，這對于企業(yè)是致關(guān)重要的。如果哪個(gè)批次的產(chǎn)品發(fā)生問(wèn)題，企業(yè)可以很快對這些客戶(hù)跟蹤并做出更換產(chǎn)品或盡快修復產(chǎn)品的承諾，將客戶(hù)的損失降到最低，目的是繼續保持公司的良好信譽(yù)，同時(shí)根據物料的追溯，查明物料的批次和來(lái)源及時(shí)間，以及相關(guān)的工單和人員，進(jìn)而分析出具體原因，如果是供應商的問(wèn)題，可以提出賠償，如果是承包商的生產(chǎn)加工問(wèn)題同樣可以協(xié)商損失的承擔問(wèn)題，總之將問(wèn)題的來(lái)龍去脈分析透徹。如果企業(yè)不掌握這些信息量，遇到類(lèi)似問(wèn)題只能束手無(wú)策而白白遭受損失，更重要的讓客戶(hù)失去了信心，這個(gè)損失將是巨大的。

　　產(chǎn)品交貨期

　　"客戶(hù)要求的交貨期越來(lái)越短"，這是很多企業(yè)抱怨的問(wèn)題。對于生產(chǎn)外包的企業(yè)，主動(dòng)權似乎掌握在承包商手中，但采取一些措施，仍舊可控。

　　產(chǎn)品設計周期完成之后盡快將設計方案（BOM）轉變成生產(chǎn)方案（BOM），專(zhuān)業(yè)的承包商在這方面有超人之處，企業(yè)不用太多顧慮；

　　企業(yè)有時(shí)提供核心物料，或者由承包商負責所有物料的采購，縮短采購提前期是滿(mǎn)足交貨期的重要環(huán)節，一方面企業(yè)運行自己的MRP，對客戶(hù)的采購提出指導和建議，另一方面幫助承包商與供應商協(xié)商，適當改變采購方式，對于采購周期長(cháng)的物料，可以讓供應商采取"寄售"的方式，這樣可以有效控制交貨期；

　　企業(yè)可以根據承包商的信息反饋和信息共享的結果，企業(yè)在確認定單之前相對準確知道承包商的生產(chǎn)計劃和執行狀態(tài)，這樣可以合理的將定單分解，按照多批交付提供給客戶(hù)，這樣不僅保證了交貨期，同時(shí)也緩解了承包商可能存在的生產(chǎn)壓力而保證產(chǎn)品質(zhì)量；

　　運輸周期往往是影響交貨期的一個(gè)因素，如果承包商直接發(fā)運，其為了節約成本，可能采取"拼箱"的方式，但往往人為延長(cháng)了運輸周期，企業(yè)可能從費率的調整和其他方面進(jìn)行協(xié)調，盡量保證出廠(chǎng)及時(shí)發(fā)運，而且根據不同的區域和不同的情況選擇不同的后勤伙伴（空運、鐵路、郵寄、汽車(chē)、航運等）；

　　企業(yè)往往與承包商達成協(xié)議，要么整條生產(chǎn)線(xiàn)為企業(yè)專(zhuān)用，或者根據生產(chǎn)時(shí)段專(zhuān)用，這些方面沒(méi)有定式。

　　服務(wù)

　　服務(wù)按照階段劃分，有售前服務(wù)、售中服務(wù)和售后服務(wù)之分。總之生產(chǎn)外包的企業(yè)對整個(gè)過(guò)程的信息掌握得越主動(dòng)、越及時(shí)、越準確，服務(wù)的效率高和效果將越好！

　　對制造業(yè)的評價(jià)已經(jīng)不象以往那樣依據規模大小來(lái)定論，而是以快速反應、具備核心競爭能力、專(zhuān)業(yè)水準、盈利能力等等作為要素，特別是世界級制造業(yè)已經(jīng)充分考慮更高的管理要求和整個(gè)供應鏈的協(xié)同，已經(jīng)充分利用虛擬制造實(shí)現更高的利潤回報之時(shí)，已經(jīng)將生產(chǎn)線(xiàn)外包作為戰略布局，已經(jīng)全面考慮外包的管理流程和信息化共享模式，而國內的企業(yè)仍舊存在"以規模論英雄"的誤區，希望對于管理生產(chǎn)外包的粗略探討，能夠為企業(yè)實(shí)現突破性發(fā)展和變革產(chǎn)生價(jià)值。