當外包在歐美、日本等發(fā)達國家已成為一種流行的趨勢時(shí)，大多數中國本地企業(yè)還在踟躕不前。

HP中國專(zhuān)業(yè)與支持服務(wù)集團總經(jīng)理潘家馳對此感受深刻。他在外包服務(wù)市場(chǎng)已有七年的豐富經(jīng)驗，在和眾多中國企業(yè)接觸時(shí)，感覺(jué)到他們對外包并不是不感興趣———對于外包的概念，他們并不陌生；對于外包所能帶來(lái)的競爭優(yōu)勢，諸如能專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)、產(chǎn)生規模效益、降低成本等，他們也都耳熟能詳———但真正在應用外包的企業(yè)卻并不普遍。究其原因，最主要就在于心里沒(méi)有底，擔心外包的種種風(fēng)險。

企業(yè)將原來(lái)掌握在自己手中的某些非核心業(yè)務(wù)外包出去，多多少少可能會(huì )有些風(fēng)險，這是事實(shí)，但并不意味著(zhù)會(huì )失去控制。如果能在外包的各個(gè)環(huán)節都牢牢把握主動(dòng)權，并對具體變化靈活處理，那么把風(fēng)險降至最低，甚至為零，是完全有可能的。

第一步：從戰略高度決定外包

2001年，愛(ài)立信公司“不做手機了”曾是一則令中國消費者震驚的消息。

確切地說(shuō)，愛(ài)立信只是退出了手機生產(chǎn)。當時(shí)的背景是———由于飛利浦芯片廠(chǎng)突發(fā)火災，愛(ài)立信沒(méi)有迅速做出反應，導致零件供應短缺，以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)不力和產(chǎn)品設計等問(wèn)題，最終導致其手機部門(mén)總共損失了16.8億美元。

在手機業(yè)務(wù)虧損之后，愛(ài)立信當機立斷將價(jià)值鏈上的研發(fā)-設計-生產(chǎn)-供應-營(yíng)銷(xiāo)-銷(xiāo)售-售后服務(wù)七個(gè)環(huán)節中的生產(chǎn)、供應這兩個(gè)環(huán)節外包給了有專(zhuān)長(cháng)的公司，自己專(zhuān)注于研發(fā)、設計和做品牌。只有在中國例外，反而加大了手機合資工廠(chǎng)的生產(chǎn)力度。同樣的業(yè)務(wù)，卻并沒(méi)有采取一概外包的一刀切做法，這頗為耐人尋味。

愛(ài)立信退出手機生產(chǎn)并非出于無(wú)奈，而是理智的戰略轉型。愛(ài)立信的專(zhuān)長(cháng)不是生產(chǎn)手機，而是無(wú)線(xiàn)電話(huà)網(wǎng)絡(luò )設備。當時(shí)，占愛(ài)立信銷(xiāo)售額54%的無(wú)線(xiàn)電話(huà)設備，卻占了經(jīng)營(yíng)利潤的90%強，而且占了世界市場(chǎng)30%的份額。除此之外，世界手機市場(chǎng)正醞釀著(zhù)換代新產(chǎn)品———3G手機，而3G手機中最重要的并非手機本身，而是支持它的無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)和設備，這正是愛(ài)立信的強項，是它的核心競爭力。愛(ài)立信當時(shí)從手機生產(chǎn)上脫身，就是想在新技術(shù)的研究和開(kāi)發(fā)上做更大的投入。

對于愛(ài)立信在中國為什么不將手機生產(chǎn)外包出去，畢博管理咨詢(xún)大中國區副總裁陳玲生個(gè)人認為，這是因為中國本身就是世界上一個(gè)大的工業(yè)制造基地，勞動(dòng)力成本也很便宜，沒(méi)有必要再讓給別人做。他猜測另外一種可能是，中國的信息產(chǎn)業(yè)政策要求外商要有一定的本地成分，投資建廠(chǎng)是對中國政府的一種承諾。而外包卻體現不了這種承諾。

外包成功與否，實(shí)際上從企業(yè)決定是否外包時(shí)就已經(jīng)定下了基調，有兩個(gè)方面必須考慮。第一，要從專(zhuān)注于自身核心競爭力的戰略高度出發(fā)，考慮是否需要外包。外包最早是從削減成本和獲取專(zhuān)業(yè)服務(wù)的角度出發(fā)，現在越來(lái)越變成戰略性的考慮。企業(yè)紛紛都將此視為專(zhuān)注于自己的核心競爭力，迅速響應市場(chǎng)，支持業(yè)務(wù)的快速成長(cháng)，或者進(jìn)行業(yè)務(wù)轉型的助力器。

比如，寶潔就將人力資源、財務(wù)、IT、應用系統等非核心業(yè)務(wù)外包。潘家馳介紹，惠普拿下寶潔IT外包服務(wù)這個(gè)單子后，驚奇地發(fā)現他們的IT系統很龐大很復雜，在管理、人員、業(yè)務(wù)配合等各方面速度都相對慢于專(zhuān)業(yè)的IT服務(wù)公司，成本也更高。作為一個(gè)日用消費品巨無(wú)霸公司，IT雖然很重要，卻不是其核心業(yè)務(wù)，寶潔將之外包顯然是從戰略角度考慮的結果。

第二，外包必須獲得企業(yè)最高層的深刻理解和廣泛支持。CEO要很清楚：企業(yè)的核心競爭力在哪里；為了對市場(chǎng)做出更快速的反應，讓整個(gè)公司更容易做轉型，是否需要將一些非核心業(yè)務(wù)外包出去；外包后可能的結果是什么；還要考慮人員怎么安排、流程怎么處理、承包商怎么配合自己的業(yè)務(wù)等。

潘家馳說(shuō)：“雖然我們是做外包服務(wù)的，但在跟客戶(hù)接觸的時(shí)候，總是反復向他們強調，要從戰略的高度考慮清楚是否需要外包，以及和業(yè)務(wù)的配合問(wèn)題。這樣外包才具備成功的基礎，隨后的一切進(jìn)展才會(huì )比較順利。”

第二步：選擇合適的承包商

企業(yè)確定將某一方面的業(yè)務(wù)外包后，隨后的工作就是開(kāi)始選擇承包商。

通常，發(fā)包方選擇承包商需要考慮的因素包括以前做過(guò)多少成功的案例，有沒(méi)有本地化的經(jīng)驗，人員的能力如何，具備什么工具，能覆蓋的范圍有多廣，服務(wù)的表現怎么樣，口碑如何等。有可能的話(huà)，最好到承包商以前的用戶(hù)那里去實(shí)地看一看。也可以要求承包商提供他們員工的簡(jiǎn)歷，甚至要求面試。讓對方做詳細的演示，展示外包項目的工作流程和質(zhì)量管理情況等。

在其他條件都差不多的基礎上，價(jià)格當然是最主要的決定因素。但要注意有的小承包商為了爭奪單子，什么都答應，最后做得不好，關(guān)門(mén)了事，到時(shí)一點(diǎn)辦法都沒(méi)有。要盡量選擇有實(shí)力、講信譽(yù)的大公司，如果萬(wàn)一做得不好可以追究責任。

這并不是說(shuō)不能?chē)L試選擇新的承包商。他們往往剛進(jìn)入市場(chǎng)，價(jià)格比較便宜，為了樹(shù)立品牌，也會(huì )注重服務(wù)品質(zhì)。發(fā)包方在不是充分確信的情況下，可以先小范圍地嘗試一下，把業(yè)務(wù)流程的一小部分外包給他們做，如果效果好的話(huà)再逐步增加分量，以降低風(fēng)險。

至于外包時(shí)選擇單一的承包商，還是選擇幾家承包商，各有利弊。一般來(lái)說(shuō)，選擇單一的外包商比較好管理。但缺點(diǎn)是沒(méi)有競爭壓力，價(jià)格很難下降，另外服務(wù)方面如果出了問(wèn)題，也不太好掌控。而選擇幾家承包商，優(yōu)點(diǎn)是沒(méi)有把所有的雞蛋都放在一個(gè)籃子里，可以分散風(fēng)險，互相比較，看誰(shuí)做得更好，更便宜，隨后就把更多的外包業(yè)務(wù)交給他。比如一些跨國大公司在做海外外包時(shí)，通常就喜歡找幾個(gè)點(diǎn)，將外包業(yè)務(wù)分布在中國、印度、菲律賓等不同國家，以互相制約、對比、壓價(jià)。

針對具體情況，潘家馳建議要具體分析：如果是屬于不同職能領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，比如人力資源、財務(wù)，各部分業(yè)務(wù)互不相干，完全可以分別交給幾家承包商；如果是一個(gè)完整的大項目，相互之間聯(lián)系很緊密，最好交給一個(gè)承包商，而不分給兩家，否則協(xié)調起來(lái)很困難；如果某個(gè)項目里分為好幾塊，每一塊之間都沒(méi)有太大的交叉，就可以分給不同的承包商。這是因為沒(méi)有哪一家公司什么都做得最好。比如一個(gè)項目里有低、中、高好幾個(gè)層次，有的公司專(zhuān)長(cháng)這個(gè)領(lǐng)域，有的公司專(zhuān)長(cháng)那個(gè)領(lǐng)域，就可以分給幾家承包商。

在將某項業(yè)務(wù)分別外包給不同的承包商時(shí)，為了產(chǎn)生協(xié)同效應，陳玲生建議找一家做大頭，作為總的承包商，由他再和其他的公司簽合同，將部分業(yè)務(wù)分包出去。這就像公司裝修辦公室，只找一家裝修公司，這家可以把他總承包的部分內容，如家具、設備等再外包給別人。這樣做的好處是發(fā)包方只需簽一份合同，由一家承包商統一負責，把協(xié)調的工作甩出去。

第三步：簽訂雙贏(yíng)的外包合同

接下來(lái)是簽訂正式的外包合同。IBM全球服務(wù)部亞太區副總裁John Bothwell曾經(jīng)簽訂過(guò)上百個(gè)外包合同。根據他的經(jīng)驗，外包合同短則三年，長(cháng)則五年至十年，不像購買(mǎi)產(chǎn)品那么簡(jiǎn)單，只是一個(gè)短期的交易，而是在構建一種長(cháng)期的關(guān)系。所以在外包的初期，發(fā)包方和承包方就平等協(xié)商、達成共識很重要。如果雙方簽訂一個(gè)一邊倒的合同，那么這樁買(mǎi)賣(mài)就很難順利地做下去。如果雙方在談判和簽訂合同的時(shí)候，就將所有的要素———包括價(jià)格、服務(wù)范圍、服務(wù)等級、服務(wù)標準等都考慮得清清楚楚，并統一意見(jiàn)分歧，外包合同本身就不至于埋藏風(fēng)險。

首先在價(jià)格方面，發(fā)包方的底價(jià)和承包商的報價(jià)之間多少會(huì )有一些差距，但絕對不能是一方壓倒另一方，而要尋找一個(gè)合理的平衡點(diǎn)。

發(fā)包方要清楚自己的底價(jià)。以簽訂一個(gè)五年的外包合同為例。發(fā)包方需要具體計算，如果自己做，不外包，在這五年里要花多少錢(qián)，如果外包給別人做，可以節省多少錢(qián)，這樣心里才有底。陳玲生認為，一般達到節省30％的成本，是發(fā)包方?jīng)Q定是否將業(yè)務(wù)外包給某一家承包商的底線(xiàn)。這其中尤其要考慮到一些隱性成本。

承包方對自己的報價(jià)也要仔細分析。“外包服務(wù)不是賭博，不是誰(shuí)猜的價(jià)格比誰(shuí)準，誰(shuí)就賺了。如果這樣的話(huà)是不可能長(cháng)期做下去的。”Bothwell介紹說(shuō)，IBM針對IT外包服務(wù)業(yè)務(wù)，就有專(zhuān)門(mén)制定硬件、軟件性?xún)r(jià)比改善指數的做法。每一年都要回顧上一年的硬件、軟件價(jià)格，并和當前的情況相比，通過(guò)科學(xué)計算，看是否和預測的指數一致。如果不一致的話(huà)就進(jìn)行相應的調整，而不是基于大概的猜測。

外包合同的談判就是從雙方各自的基點(diǎn)出發(fā)，進(jìn)一步反復協(xié)商，最后確定雙贏(yíng)的價(jià)格。

其次對于外包的服務(wù)范圍、服務(wù)等級、服務(wù)標準等內容，也要在合同里做出明確的規定，越細化越清楚越好。目前包括IT、人力資源、財務(wù)等外包服務(wù)在內，都逐漸形成了一個(gè)服務(wù)標準———SLA（service level agreement，即服務(wù)水平協(xié)議）。比如IT外包，就有指標規定網(wǎng)絡(luò )一年當中不能斷線(xiàn)多少次，總共不能斷多少時(shí)間。如果出現問(wèn)題之后，在多長(cháng)時(shí)間之內應該回應。如果指標沒(méi)有達到，將怎么懲罰等。發(fā)包方要想盡量避免風(fēng)險，必須在合同里把SLA都搞清楚，針對每一個(gè)服務(wù)項目，都制定出明確的指標。另外還要考慮到承包方解決方案的彈性，以滿(mǎn)足將來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展變化的需求。

在合同里，雙方要把各自承擔什么義務(wù)都規定清楚，盡量不要有模糊的地方，以免出現問(wèn)題了再扯皮。除了解決方案和服務(wù)標準之外，還要考慮到保密條款、知識產(chǎn)權、以及遇到不可抗力時(shí)如何處理等問(wèn)題。這樣在履行合同的時(shí)候才好檢查是否符合當初的約定，并追究相應的責任。如果外包合同牽涉到資產(chǎn)或者人員的轉移時(shí)就要更謹慎。資產(chǎn)的轉移還稍微好一點(diǎn)，有硬性的衡量指標，其折舊率在法律上也有明確規定。而人員的轉移就更復雜，包括薪資、福利、退休政策等，需雙方的人力資源部門(mén)共同協(xié)商，達成一致意見(jiàn)。

第四步：建立良好的管理機制

即使合同條款規定得再詳細，外包在實(shí)際的運營(yíng)過(guò)程中還是會(huì )隨時(shí)產(chǎn)生新問(wèn)題，甚至出現某些變數。所以承包方和發(fā)包方都要有一支專(zhuān)門(mén)的實(shí)施團隊，并且建立一套有效的管理模式，才能確保整個(gè)外包合同能夠很好地執行、管理，發(fā)包方才不至于對承包方失去控制，最后得到的服務(wù)才能符合甚至超過(guò)合同所規定的標準。

在合同簽訂以后，有一段業(yè)務(wù)移交時(shí)期。雙方都要有一支專(zhuān)門(mén)的團隊，就外包服務(wù)的內容做出更詳細的規定，并明確外包的業(yè)務(wù)流程。如果牽涉到資產(chǎn)的轉移，就要負責資產(chǎn)的清點(diǎn)。如果涉及到人員轉移，就要在前期做大量的溝通工作。

IBM全球服務(wù)部中國區戰略外包與電子商務(wù)運維服務(wù)部副總經(jīng)理郭世勛認為，外包有人員轉移時(shí)，尤其得引起雙方高層的高度重視。發(fā)包方原來(lái)從事該業(yè)務(wù)的人員將分為兩組，大部分人將加入到承包商的隊伍中，另一小部分人留下來(lái)。有的人喜歡變化，有的人不喜歡變化，要充分地了解他們的想法和意愿，以確定他們的去留。人員過(guò)來(lái)后，身份的改變，心態(tài)的調整也很重要，同時(shí)還要了解新公司的文化，內部的流程等。這些細致的工作都需要雙方有專(zhuān)門(mén)的團隊去做。

當業(yè)務(wù)轉交的過(guò)程完成后，外包就進(jìn)入到正式的實(shí)施階段。Bothwell建議發(fā)包方建立起一個(gè)三層次的管理模式：成立最高層的策略性委員會(huì )，把握自身業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，了解承包商的看法，對中層進(jìn)行方向性的指導；組成中層的管理委員會(huì )，主要管理外包的運作，監控外包的進(jìn)展和效果，并隨時(shí)協(xié)調、改進(jìn)；構建一支底層的執行團隊，對每天的實(shí)施進(jìn)行具體的管理。這樣的三層管理機制保證了發(fā)包方將業(yè)務(wù)外包之后，還牢牢掌握控制權。

郭世勛以IBM的經(jīng)驗，進(jìn)一步介紹管理機制應該涉及到諸多方面：由于任何一個(gè)合同最初都不可能考慮到所有的問(wèn)題，況且外包項目持續那么長(cháng)時(shí)間，中途不可能一成不變，增加、減少部分內容的情況都會(huì )發(fā)生，所以要建立起變更機制；還有比較次要的，如問(wèn)題管理、系統維護、人員管理等也不容忽視；此外，定期的會(huì )議非常重要，可以保證有效的溝通，及時(shí)探討合同履行的情況是否符合約定，如果出現了問(wèn)題怎么修改、改進(jìn)。

定期會(huì )議也分為三個(gè)層次：一是雙方的高層會(huì )議，從戰略層面探討合作；二是雙方負責整個(gè)項目的高級項目經(jīng)理會(huì )議，從執行層面探討合作；三是大項目中各個(gè)子項目的經(jīng)理人會(huì )議，探討整個(gè)項目的日常運作和下一步的計劃。這三個(gè)層次的會(huì )議都不可或缺，才能確保合同的執行和原來(lái)的構想一致，同時(shí)讓雙方的合作更緊密。

此外，承包商是否有成熟的外包管理模式也很重要。如果承包商有很好的工作方法、工作流程和很強的項目管理能力，那么合同執行時(shí)的服務(wù)就可以做得很專(zhuān)業(yè)、很到位，大大降低風(fēng)險。

第五步：形成緊密的合作關(guān)系

為了盡量避免外包的風(fēng)險，雙方都應將對方視為親密的合作伙伴，并都向對方做出合同條款規定之外的額外付出。這樣才能形成緊密的合作伙伴關(guān)系，讓業(yè)務(wù)流程更優(yōu)化，生產(chǎn)力更高，成本更節省，風(fēng)險更小。

任何業(yè)務(wù)外包后，其業(yè)務(wù)流程都需要不斷完善優(yōu)化。雖然承包方從一開(kāi)始就訂下了一套工作方法和流程，但每家公司的業(yè)務(wù)模式都有自己的特點(diǎn)，各個(gè)項目的工作流程也不盡相同，指望把制定好的工作流程都一律套進(jìn)每一個(gè)項目里去是不現實(shí)的，需要根據實(shí)際情況進(jìn)行調整。

在實(shí)施的過(guò)程中，有的地方做得很好，有的地方做得不是很到位，也需要不停總結經(jīng)驗。承包商對發(fā)包方的想法要了如指掌，并隨時(shí)配合發(fā)包方的要求做改進(jìn)。發(fā)包方對承包商要大力支持配合，為承包商做一定的培訓，并提供更好的運營(yíng)環(huán)境。這些都依賴(lài)于雙方的密切合作。如果發(fā)包方不把承包方當作合作伙伴，那么當自己有新的變動(dòng)，如體制改革、流程變化時(shí)，就不可能讓對方盡早了解，并采取相應的變更手段，提供滿(mǎn)意的服務(wù)。

在剛開(kāi)始的磨合期，雙方肯定會(huì )產(chǎn)生一些摩擦。如果不把對方當作合作伙伴，關(guān)系就會(huì )立刻變得緊張起來(lái)。如果雙方互相理解，都把對方的人員當成自己團隊的成員，就能搞好關(guān)系，合作的基礎就會(huì )更好，問(wèn)題就更好解決。通常產(chǎn)生矛盾不是由于技術(shù)問(wèn)題，而是項目管理和溝通的問(wèn)題。比如發(fā)包方的外包管理機制還沒(méi)有健全，承包方對整個(gè)任務(wù)的分配、劃分不是很清楚。這時(shí)候，都需要雙方平心靜氣地坐下來(lái)溝通，協(xié)商解決問(wèn)題。

在畢博的客戶(hù)中，就有剛開(kāi)始配合不是很順利的例子。摩擦主要是因為溝通不夠導致的，“我們的人去了客戶(hù)那兒以后，尤其是到了外企客戶(hù)那兒后，由于溝通能力，典型的如語(yǔ)言溝通能力差一點(diǎn)，客戶(hù)就不太滿(mǎn)意。這時(shí)我們會(huì )換一些溝通能力比較強的高手過(guò)去。”陳玲生說(shuō)。又比如，軟件開(kāi)發(fā)遠程外包，派一個(gè)技術(shù)含量高、項目管理和溝通能力強的人過(guò)去，充當橋梁作用，和客戶(hù)一起并肩作戰。反過(guò)來(lái)，客戶(hù)也派人過(guò)來(lái)，配合承包商，來(lái)彌補溝通和文化方面的差距。這都需要雙方的配合。畢博在日本和美國的外包項目中都這么做過(guò)，效果非常好。

相互做一些讓步也是必要的。比如發(fā)包方提出的要求，承包方覺(jué)得超出了合同的范圍，不能斷然拒絕，說(shuō)這不是我的事情，而是你的事情。這種態(tài)度會(huì )讓對方覺(jué)得很不舒服。而應該盡量滿(mǎn)足客戶(hù)的要求。比如畢博有一個(gè)客戶(hù)新建了一個(gè)工廠(chǎng)，出現了很多問(wèn)題，“這些問(wèn)題確實(shí)不是我們導致的，但我們都盡量幫他解決，這樣關(guān)系就變得非常融洽。并贏(yíng)得了他們對我們的信心，得到了更多的支持。”陳玲生說(shuō)道。

如果雙方一切都死摳著(zhù)合同行事，凡事都斤斤計較，就不可能形成良好的合作伙伴關(guān)系。外包項目一般都很復雜，最初肯定有一些考慮不到的地方，在后來(lái)的運作過(guò)程中，只有通過(guò)協(xié)調，才能達成統一的意見(jiàn)往下走。郭世勛舉例說(shuō)，比如資產(chǎn)轉移，原來(lái)說(shuō)好是一萬(wàn)臺設備，清點(diǎn)以后變多了，這種情況就很常見(jiàn)。當實(shí)際的數目和原先估計的有差距時(shí)，雙方就要重新協(xié)商資產(chǎn)轉移的金額。

發(fā)包方將業(yè)務(wù)外包之后，并不是把一切交給承包商以后就什么都不管，萬(wàn)事大吉了。不能簡(jiǎn)單地說(shuō)“你做不好，我就罰你”，最后受損失最大的還是自己。因此，從各個(gè)環(huán)節都把握主動(dòng)權，避免外包風(fēng)險，至關(guān)重要。