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HR對派遣員工的九大思考

近年來(lái),使用勞務(wù)派遣,或其他外包內服務(wù)的變相勞務(wù)派遣,已成為HR的顯學(xué)。勞務(wù)派遣對于增加就業(yè)渠道、促進(jìn)失業(yè)人員就業(yè)和再就業(yè)、滿(mǎn)足企業(yè)臨時(shí)性、輔助性、替代性的用人需求,本意是應當獲得肯定的。然而,隨著(zhù)勞務(wù)派遣的井噴之勢,其對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)可能造成的隱患,也越來(lái)越值得我們關(guān)注。筆者提出以下幾點(diǎn)思考,以期用更全面的思維看待勞務(wù)派遣的特質(zhì),為管理者提供另一角度的思考。

  思考一:企業(yè)在某些職能的基層崗位堅持使用派遣員工,是否表示其放棄了在這些職能崗位培養出領(lǐng)導人才的可能性?

  美國著(zhù)名管理學(xué)家詹姆斯·柯林斯在《基業(yè)長(cháng)青》一書(shū)中提到:18家高瞻遠矚的公司(成立50年以上、經(jīng)歷許多代的執行長(cháng)、經(jīng)歷許多產(chǎn)品/服務(wù)周期,而且持續成長(cháng),表現卓越。例如:IBM、通用電氣、3M),從1806-1992年間,加起來(lái)總共1700年的歷史中,只有兩家公司曾經(jīng)直接在公司外部聘請CEO,比率為11.1%。在總共113位CEO當中,只有3.5%直接來(lái)自公司外。對照公司(高瞻遠矚公司的18家同行業(yè)競爭對手,但表現較高瞻遠矚的公司相對一般)的140位CEO當中,卻有22%直接來(lái)自公司外。也就是說(shuō),高瞻遠矚企業(yè),從內部培育領(lǐng)導人才成為CEO的可能性,是對照公司的6倍。斯蒂芬·德羅特、詹姆士·諾埃爾、拉姆·查安三位學(xué)者接續上述的研究,在《Leadership Pipeline》一書(shū)中更直接指出:一線(xiàn)員工是企業(yè)領(lǐng)導人才梯隊最重要的基礎。然而,企業(yè)中派遣員工崗位是臨時(shí)性的,他們一般不會(huì )出現在企業(yè)的員工晉升通道規劃當中,因此企業(yè)里幾乎沒(méi)有人去關(guān)心這些派遣員工的個(gè)人發(fā)展計劃(IDP)。針對于此,HR應建立兩點(diǎn)認識:(1)在工作中不斷地學(xué)習與成長(cháng)是每位一線(xiàn)員工的基本需求;(2)在每個(gè)職能的基層崗位,都有培養企業(yè)未來(lái)CEO的無(wú)限可能性。

  思考二:同事之間的關(guān)系是否逐漸淡薄,導致企業(yè)內的社會(huì )功能降低

  某些實(shí)證研究發(fā)現,一個(gè)人的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò )鏈接越多,或與他人的人際網(wǎng)絡(luò )重疊越多時(shí)會(huì )具有更高的幸福感。然而,這種幸福感盡管對于員工的工作表現來(lái)說(shuō)有一定正面影響,卻對企業(yè)的員工留任率有一定的負面影響。

  派遣員工的流動(dòng)率相對其他正式崗位要高出許多,這可能導致正式員工習慣性地疏離派遣員工。因此,派遣員工與其他正式員工之間的人際關(guān)系建立較為困難。筆者甚至可以合理推測:派遣員工在企業(yè)內部的占比越高,組織內人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò )的結構就越脆弱。

  思考三:客戶(hù)滿(mǎn)意度是否會(huì )因此受損

  “讓客戶(hù)滿(mǎn)意”是企業(yè)永續生存的關(guān)鍵,尤其是在服務(wù)業(yè)中,一線(xiàn)員工的客戶(hù)服務(wù)意識與能力往往直接決定了客戶(hù)對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的滿(mǎn)意程度。

  然而,為了使員工具有“讓客戶(hù)滿(mǎn)意”的意識與能力,企業(yè)需要在人才管理上進(jìn)行計劃性、系統性的長(cháng)期投入,如從招聘、培訓、績(jì)效管理、薪酬福利等制度方面落實(shí)“客戶(hù)至上”的價(jià)值觀(guān),打造具有客戶(hù)滿(mǎn)意文化的員工隊伍。然而,這些人才管理工作實(shí)際上很難在派遣員工層面上得以實(shí)現,例如:派遣員工的招聘并非由企業(yè),而是由勞務(wù)公司負責。在先天的限制條件下,勞務(wù)公司如何為企業(yè)把握人才甄選標準,做好人才管理的第一線(xiàn)工作,值得企業(yè)深思。另外,派遣員工為短期績(jì)效負責,換句話(huà)說(shuō),他們信奉的是“拿多少錢(qián)、做多少事”的原則,因此,其內心也缺乏為企業(yè)客戶(hù)負責的內部動(dòng)機。

  思考四:派遣員工會(huì )對你吐露真言嗎

  比爾·蓋茨常在員工面前說(shuō):“微軟可能明天就會(huì )倒!”這種激勵微軟員工努力突破現狀,不要因為處于行業(yè)領(lǐng)導地位而驕傲的說(shuō)法其實(shí)并不夸張。中國有句俗語(yǔ):“螻蟻之穴,足以潰堤。”今天尚沒(méi)有得到解決的小問(wèn)題,很有可能在不久的將來(lái)病變成“經(jīng)營(yíng)癌癥”。屆時(shí),企業(yè)不但要付出巨大代價(jià),更有可能錯過(guò)重要的成長(cháng)機會(huì )。

  正所謂“傾巢之下無(wú)完卵”,企業(yè)與員工實(shí)際上是一個(gè)生命共同體。但是,有些企業(yè)使用派遣員工的本意是犧牲一部分利潤,將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險直接“賣(mài)”給勞務(wù)公司。勞務(wù)公司為了自身的生存與利潤,很有可能會(huì )將大部分承接來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險直接轉嫁給派遣員工。這樣看來(lái),派遣員工與企業(yè)、勞務(wù)公司往往不坐在“同一條船上”。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善,派遣員工會(huì )再被勞務(wù)公司派到另一條船上,因此,其缺乏幫助企業(yè)發(fā)現問(wèn)題或揭露創(chuàng )新機會(huì )的動(dòng)機。筆者大膽推測,企業(yè)的派遣員工越多,錯過(guò)的改善機會(huì )、創(chuàng )新機會(huì )也越多。

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  思考五:派遣員工愿意主動(dòng)承擔合約以外的責任,以便順利開(kāi)展團隊合作嗎

  “分工明確”是企業(yè)組織設計的理想狀態(tài)。實(shí)際上,只要分工機制存在,就一定會(huì )產(chǎn)生“自?huà)唛T(mén)前雪”的本位主義,也必定會(huì )產(chǎn)生分工不清的“三不管地帶”,這是組織分工所帶來(lái)的“必要之惡”。為了避免這種“必要之惡”,就必須在分工明確的基礎上形成員工主動(dòng)合作、共同擔當的企業(yè)文化。在這種文化中,企業(yè)會(huì )對主動(dòng)承擔更多責任的正式員工給予正式或非正式的激勵,例如加薪、升遷等。然而,派遣員工與企業(yè)不是雇傭關(guān)系,而是臨時(shí)性的合約關(guān)系。一方面,派遣員工只需完成合約內約定的工作,就算是盡職盡責;另一方面,企業(yè)對于主動(dòng)承擔更多責任的派遣員工,不易設置明確的激勵方式。因此,讓派遣員工具備正式員工的團隊合作精神,往往是在強人所難。

  思考六:派遣員工往往是裁員的首選,他們是否具有職業(yè)安全感

  如果將企業(yè)比喻為蜥蜴,派遣員工就處于這條蜥蜴尾巴的位置。企業(yè)一旦遇到危險,就會(huì )斷尾求生。人在沒(méi)有長(cháng)期工作保障時(shí)會(huì )缺乏安全感,這種安全感的確實(shí)導致人的大腦盡量依靠原始區運作,容易產(chǎn)生過(guò)激的情緒或行為。

  思考七:派遣員工不認同企業(yè)價(jià)值觀(guān)時(shí),企業(yè)能建立文化嗎

  如果一個(gè)企業(yè)內部分化為兩個(gè)族群,一個(gè)由正式員工所組成的隊伍對企業(yè)價(jià)值觀(guān)堅信不疑;另一個(gè)由派遣員工所組成隊伍不清楚企業(yè)文化的內容,甚至感覺(jué)企業(yè)文化與自己無(wú)關(guān)。請想象這個(gè)企業(yè)運作起來(lái)是什么樣子,你認為這是一個(gè)具有優(yōu)秀文化的企業(yè)嗎?

  筆者認為,大部分的人實(shí)際上并不十分樂(lè )于從事臨時(shí)性、輔助性、替代性的派遣工作。如果你的企業(yè)文化中提到員工關(guān)懷或是人本管理,那么,你所創(chuàng )造出的派遣崗位是否會(huì )違背這種文化?

  在一個(gè)具有良好文化的企業(yè)中工作時(shí),員工或者覺(jué)得自己前途光明,或者會(huì )對這種文化完全不適應,甚至面臨著(zhù)被掃地出門(mén)的危機,這兩種情況之間沒(méi)有灰色地帶。優(yōu)秀的企業(yè)一定對本身的文化主張、愿景與使命極為明確,絲毫不容納不愿或不符合該企業(yè)文化的員工。換句話(huà)說(shuō),在具有優(yōu)秀文化的企業(yè)內,只存在一個(gè)團隊。

  思考八:通過(guò)派遣真的能轉嫁經(jīng)營(yíng)風(fēng)險嗎

  首先,《勞動(dòng)合同法》第九十二條已明確規定:勞務(wù)派遣單位違反本法規定的,由勞動(dòng)行政部門(mén)和其他有關(guān)主管部門(mén)責令改正;情節嚴重的,以每人一千元以上五千元以下的標準處以罰款,并由工商行政管理部門(mén)吊銷(xiāo)營(yíng)業(yè)執照;給被派遣勞動(dòng)者造成損害的,勞務(wù)派遣單位與用工單位承擔連帶賠償責任。

  其次,在管理實(shí)務(wù)中,派遣員工在認為自身遭受不公平待遇時(shí),極易通過(guò)激烈、不明智的方法期望取得用工單位的補償。

  另外,企業(yè)為了更好地完成任務(wù),會(huì )給予派遣人員更多接觸公司核心運營(yíng)的機會(huì ),極易在無(wú)意中將內部機密透露給派遣人員。派遣人員與用人單位之間的短期合約關(guān)系結束后,又會(huì )在不同的公司間流動(dòng),容易不可避免地把機密泄露給其他公司。特別是中高層派遣員工的流動(dòng),帶走的將是更為重要的內部機密。

  思考九:為了規避風(fēng)險而使用派遣員工,值得付出上述提及的管理成本嗎

  規避風(fēng)險是企業(yè)生存的必要條件,娿是達成企業(yè)重要目的的手段。但是對于生命力強大的企業(yè)而言,成為一個(gè)經(jīng)久不衰的卓越公司的一個(gè)秘訣就是勇于改變以挑戰風(fēng)險的能力。強生公司前CEO拉爾夫·拉森一語(yǔ)道破天機:“成長(cháng)是賭徒的游戲。”事實(shí)上,目前國家政策對勞務(wù)派遣是開(kāi)始限制和規范的,從2013年的新《勞動(dòng)合同法》及相關(guān)細則中可看出幾點(diǎn):

  (一)《勞務(wù)派遣暫行規定》明確,用工單位應當嚴格控制勞務(wù)派遣用工數量,使用的被派遣勞動(dòng)者數量不得超過(guò)其用工總量(指用工單位簽訂勞動(dòng)合同人數與使用的被派遣勞動(dòng)者人數之和)的10%。即使《勞務(wù)派遣暫行規定》規定了兩年的比例調整期,但仍將給派遣用工量較大的行業(yè)和企業(yè)帶來(lái)極大的沖擊和挑戰。

  (二)對勞務(wù)派遣公司的注冊資本,進(jìn)行上浮。根據《勞動(dòng)合同法》第五十七條規定:“勞務(wù)派遣公司的注冊資本不得少于五十萬(wàn)元。”我國《公司法》規定的公司設立的最低注冊資本是三萬(wàn)元人民幣,《勞動(dòng)合同法》規定的勞務(wù)派遣公司的最低注冊資本遠遠高于公司法的這一規定,可見(jiàn)勞務(wù)派遣公司設立的門(mén)檻比較高。

  (三)《勞動(dòng)合同法》第六十三條規定:“被派遣勞動(dòng)者享有與用工單位的勞動(dòng)者同工同酬的權利。用工單位應當按照同工同酬原則,對被派遣勞動(dòng)者與本單位同類(lèi)崗位的勞動(dòng)者實(shí)行相同的勞動(dòng)報酬分配辦法。用工單位無(wú)同類(lèi)崗位勞動(dòng)者的,參照用工單位所在地相同或者相近崗位勞動(dòng)者的勞動(dòng)報酬確定。

  從以上法律條文中,我們可以預測勞務(wù)派遣發(fā)揮的“中介”作用會(huì )越來(lái)越大,規避風(fēng)險的能力越來(lái)越差。這必然要求使用大量勞務(wù)派遣的企業(yè)逐步進(jìn)行調整和轉型。筆者認為,透過(guò)派遣把經(jīng)營(yíng)風(fēng)險轉嫁給員工或是勞務(wù)公司的企業(yè)思維,對企業(yè)邁向成功的幫助極為有限。企業(yè)成功不存在捷徑,真正讓企業(yè)能規避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的,絕不是“鴕鳥(niǎo)式”的人力資源切割,而是有效培養能夠與企業(yè)共享榮辱的各級人才,構建基業(yè)長(cháng)青的企業(yè)文化,使得全體員工成為生命共同體,共同面對經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、緊抓成功機會(huì )。

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