近年來(lái)，使用勞務(wù)派遣，或其他外包內服務(wù)的變相勞務(wù)派遣，已成為HR的顯學(xué)。勞務(wù)派遣對于增加就業(yè)渠道、促進(jìn)失業(yè)人員就業(yè)和再就業(yè)、滿(mǎn)足企業(yè)臨時(shí)性、輔助性、替代性的用人需求，本意是應當獲得肯定的。然而，隨著(zhù)勞務(wù)派遣的井噴之勢，其對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)可能造成的隱患，也越來(lái)越值得我們關(guān)注。筆者提出以下幾點(diǎn)思考，以期用更全面的思維看待勞務(wù)派遣的特質(zhì)，為管理者提供另一角度的思考。

　　思考一：企業(yè)在某些職能的基層崗位堅持使用派遣員工，是否表示其放棄了在這些職能崗位培養出領(lǐng)導人才的可能性?

　　美國著(zhù)名管理學(xué)家詹姆斯·柯林斯在《基業(yè)長(cháng)青》一書(shū)中提到：18家高瞻遠矚的公司(成立50年以上、經(jīng)歷許多代的執行長(cháng)、經(jīng)歷許多產(chǎn)品/服務(wù)周期，而且持續成長(cháng)，表現卓越。例如：IBM、通用電氣、3M)，從1806-1992年間，加起來(lái)總共1700年的歷史中，只有兩家公司曾經(jīng)直接在公司外部聘請CEO，比率為11.1%。在總共113位CEO當中，只有3.5%直接來(lái)自公司外。對照公司(高瞻遠矚公司的18家同行業(yè)競爭對手，但表現較高瞻遠矚的公司相對一般)的140位CEO當中，卻有22%直接來(lái)自公司外。也就是說(shuō)，高瞻遠矚企業(yè)，從內部培育領(lǐng)導人才成為CEO的可能性，是對照公司的6倍。斯蒂芬·德羅特、詹姆士·諾埃爾、拉姆·查安三位學(xué)者接續上述的研究，在《Leadership Pipeline》一書(shū)中更直接指出：一線(xiàn)員工是企業(yè)領(lǐng)導人才梯隊最重要的基礎。然而，企業(yè)中派遣員工崗位是臨時(shí)性的，他們一般不會(huì )出現在企業(yè)的員工晉升通道規劃當中，因此企業(yè)里幾乎沒(méi)有人去關(guān)心這些派遣員工的個(gè)人發(fā)展計劃(IDP)。針對于此，HR應建立兩點(diǎn)認識：(1)在工作中不斷地學(xué)習與成長(cháng)是每位一線(xiàn)員工的基本需求;(2)在每個(gè)職能的基層崗位，都有培養企業(yè)未來(lái)CEO的無(wú)限可能性。

　　思考二：同事之間的關(guān)系是否逐漸淡薄，導致企業(yè)內的社會(huì )功能降低

　　某些實(shí)證研究發(fā)現，一個(gè)人的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò )鏈接越多，或與他人的人際網(wǎng)絡(luò )重疊越多時(shí)會(huì )具有更高的幸福感。然而，這種幸福感盡管對于員工的工作表現來(lái)說(shuō)有一定正面影響，卻對企業(yè)的員工留任率有一定的負面影響。

　　派遣員工的流動(dòng)率相對其他正式崗位要高出許多，這可能導致正式員工習慣性地疏離派遣員工。因此，派遣員工與其他正式員工之間的人際關(guān)系建立較為困難。筆者甚至可以合理推測：派遣員工在企業(yè)內部的占比越高，組織內人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò )的結構就越脆弱。

　　思考三：客戶(hù)滿(mǎn)意度是否會(huì )因此受損

　　“讓客戶(hù)滿(mǎn)意”是企業(yè)永續生存的關(guān)鍵，尤其是在服務(wù)業(yè)中，一線(xiàn)員工的客戶(hù)服務(wù)意識與能力往往直接決定了客戶(hù)對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的滿(mǎn)意程度。

　　然而，為了使員工具有“讓客戶(hù)滿(mǎn)意”的意識與能力，企業(yè)需要在人才管理上進(jìn)行計劃性、系統性的長(cháng)期投入，如從招聘、培訓、績(jì)效管理、薪酬福利等制度方面落實(shí)“客戶(hù)至上”的價(jià)值觀(guān)，打造具有客戶(hù)滿(mǎn)意文化的員工隊伍。然而，這些人才管理工作實(shí)際上很難在派遣員工層面上得以實(shí)現，例如：派遣員工的招聘并非由企業(yè)，而是由勞務(wù)公司負責。在先天的限制條件下，勞務(wù)公司如何為企業(yè)把握人才甄選標準，做好人才管理的第一線(xiàn)工作，值得企業(yè)深思。另外，派遣員工為短期績(jì)效負責，換句話(huà)說(shuō)，他們信奉的是“拿多少錢(qián)、做多少事”的原則，因此，其內心也缺乏為企業(yè)客戶(hù)負責的內部動(dòng)機。

　　思考四：派遣員工會(huì )對你吐露真言嗎

　　比爾·蓋茨常在員工面前說(shuō)：“微軟可能明天就會(huì )倒!”這種激勵微軟員工努力突破現狀，不要因為處于行業(yè)領(lǐng)導地位而驕傲的說(shuō)法其實(shí)并不夸張。中國有句俗語(yǔ)：“螻蟻之穴，足以潰堤。”今天尚沒(méi)有得到解決的小問(wèn)題，很有可能在不久的將來(lái)病變成“經(jīng)營(yíng)癌癥”。屆時(shí)，企業(yè)不但要付出巨大代價(jià)，更有可能錯過(guò)重要的成長(cháng)機會(huì )。

　　正所謂“傾巢之下無(wú)完卵”，企業(yè)與員工實(shí)際上是一個(gè)生命共同體。但是，有些企業(yè)使用派遣員工的本意是犧牲一部分利潤，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險直接“賣(mài)”給勞務(wù)公司。勞務(wù)公司為了自身的生存與利潤，很有可能會(huì )將大部分承接來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險直接轉嫁給派遣員工。這樣看來(lái)，派遣員工與企業(yè)、勞務(wù)公司往往不坐在“同一條船上”。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，派遣員工會(huì )再被勞務(wù)公司派到另一條船上，因此，其缺乏幫助企業(yè)發(fā)現問(wèn)題或揭露創(chuàng )新機會(huì )的動(dòng)機。筆者大膽推測，企業(yè)的派遣員工越多，錯過(guò)的改善機會(huì )、創(chuàng )新機會(huì )也越多。

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　　思考五：派遣員工愿意主動(dòng)承擔合約以外的責任，以便順利開(kāi)展團隊合作嗎

　　“分工明確”是企業(yè)組織設計的理想狀態(tài)。實(shí)際上，只要分工機制存在，就一定會(huì )產(chǎn)生“自?huà)唛T(mén)前雪”的本位主義，也必定會(huì )產(chǎn)生分工不清的“三不管地帶”，這是組織分工所帶來(lái)的“必要之惡”。為了避免這種“必要之惡”，就必須在分工明確的基礎上形成員工主動(dòng)合作、共同擔當的企業(yè)文化。在這種文化中，企業(yè)會(huì )對主動(dòng)承擔更多責任的正式員工給予正式或非正式的激勵，例如加薪、升遷等。然而，派遣員工與企業(yè)不是雇傭關(guān)系，而是臨時(shí)性的合約關(guān)系。一方面，派遣員工只需完成合約內約定的工作，就算是盡職盡責;另一方面，企業(yè)對于主動(dòng)承擔更多責任的派遣員工，不易設置明確的激勵方式。因此，讓派遣員工具備正式員工的團隊合作精神，往往是在強人所難。

　　思考六：派遣員工往往是裁員的首選，他們是否具有職業(yè)安全感

　　如果將企業(yè)比喻為蜥蜴，派遣員工就處于這條蜥蜴尾巴的位置。企業(yè)一旦遇到危險，就會(huì )斷尾求生。人在沒(méi)有長(cháng)期工作保障時(shí)會(huì )缺乏安全感，這種安全感的確實(shí)導致人的大腦盡量依靠原始區運作，容易產(chǎn)生過(guò)激的情緒或行為。

　　思考七：派遣員工不認同企業(yè)價(jià)值觀(guān)時(shí)，企業(yè)能建立文化嗎

　　如果一個(gè)企業(yè)內部分化為兩個(gè)族群，一個(gè)由正式員工所組成的隊伍對企業(yè)價(jià)值觀(guān)堅信不疑;另一個(gè)由派遣員工所組成隊伍不清楚企業(yè)文化的內容，甚至感覺(jué)企業(yè)文化與自己無(wú)關(guān)。請想象這個(gè)企業(yè)運作起來(lái)是什么樣子，你認為這是一個(gè)具有優(yōu)秀文化的企業(yè)嗎?

　　筆者認為，大部分的人實(shí)際上并不十分樂(lè )于從事臨時(shí)性、輔助性、替代性的派遣工作。如果你的企業(yè)文化中提到員工關(guān)懷或是人本管理，那么，你所創(chuàng )造出的派遣崗位是否會(huì )違背這種文化?

　　在一個(gè)具有良好文化的企業(yè)中工作時(shí)，員工或者覺(jué)得自己前途光明，或者會(huì )對這種文化完全不適應，甚至面臨著(zhù)被掃地出門(mén)的危機，這兩種情況之間沒(méi)有灰色地帶。優(yōu)秀的企業(yè)一定對本身的文化主張、愿景與使命極為明確，絲毫不容納不愿或不符合該企業(yè)文化的員工。換句話(huà)說(shuō)，在具有優(yōu)秀文化的企業(yè)內，只存在一個(gè)團隊。

　　思考八：通過(guò)派遣真的能轉嫁經(jīng)營(yíng)風(fēng)險嗎

　　首先，《勞動(dòng)合同法》第九十二條已明確規定：勞務(wù)派遣單位違反本法規定的，由勞動(dòng)行政部門(mén)和其他有關(guān)主管部門(mén)責令改正;情節嚴重的，以每人一千元以上五千元以下的標準處以罰款，并由工商行政管理部門(mén)吊銷(xiāo)營(yíng)業(yè)執照;給被派遣勞動(dòng)者造成損害的，勞務(wù)派遣單位與用工單位承擔連帶賠償責任。

　　其次，在管理實(shí)務(wù)中，派遣員工在認為自身遭受不公平待遇時(shí)，極易通過(guò)激烈、不明智的方法期望取得用工單位的補償。

　　另外，企業(yè)為了更好地完成任務(wù)，會(huì )給予派遣人員更多接觸公司核心運營(yíng)的機會(huì )，極易在無(wú)意中將內部機密透露給派遣人員。派遣人員與用人單位之間的短期合約關(guān)系結束后，又會(huì )在不同的公司間流動(dòng)，容易不可避免地把機密泄露給其他公司。特別是中高層派遣員工的流動(dòng)，帶走的將是更為重要的內部機密。

　　思考九：為了規避風(fēng)險而使用派遣員工，值得付出上述提及的管理成本嗎

　　規避風(fēng)險是企業(yè)生存的必要條件，娿是達成企業(yè)重要目的的手段。但是對于生命力強大的企業(yè)而言，成為一個(gè)經(jīng)久不衰的卓越公司的一個(gè)秘訣就是勇于改變以挑戰風(fēng)險的能力。強生公司前CEO拉爾夫·拉森一語(yǔ)道破天機：“成長(cháng)是賭徒的游戲。”事實(shí)上，目前國家政策對勞務(wù)派遣是開(kāi)始限制和規范的，從2013年的新《勞動(dòng)合同法》及相關(guān)細則中可看出幾點(diǎn)：

　　(一)《勞務(wù)派遣暫行規定》明確，用工單位應當嚴格控制勞務(wù)派遣用工數量，使用的被派遣勞動(dòng)者數量不得超過(guò)其用工總量(指用工單位簽訂勞動(dòng)合同人數與使用的被派遣勞動(dòng)者人數之和)的10%。即使《勞務(wù)派遣暫行規定》規定了兩年的比例調整期，但仍將給派遣用工量較大的行業(yè)和企業(yè)帶來(lái)極大的沖擊和挑戰。

　　(二)對勞務(wù)派遣公司的注冊資本，進(jìn)行上浮。根據《勞動(dòng)合同法》第五十七條規定：“勞務(wù)派遣公司的注冊資本不得少于五十萬(wàn)元。”我國《公司法》規定的公司設立的最低注冊資本是三萬(wàn)元人民幣，《勞動(dòng)合同法》規定的勞務(wù)派遣公司的最低注冊資本遠遠高于公司法的這一規定，可見(jiàn)勞務(wù)派遣公司設立的門(mén)檻比較高。

　　(三)《勞動(dòng)合同法》第六十三條規定：“被派遣勞動(dòng)者享有與用工單位的勞動(dòng)者同工同酬的權利。用工單位應當按照同工同酬原則，對被派遣勞動(dòng)者與本單位同類(lèi)崗位的勞動(dòng)者實(shí)行相同的勞動(dòng)報酬分配辦法。用工單位無(wú)同類(lèi)崗位勞動(dòng)者的，參照用工單位所在地相同或者相近崗位勞動(dòng)者的勞動(dòng)報酬確定。

　　從以上法律條文中，我們可以預測勞務(wù)派遣發(fā)揮的“中介”作用會(huì )越來(lái)越大，規避風(fēng)險的能力越來(lái)越差。這必然要求使用大量勞務(wù)派遣的企業(yè)逐步進(jìn)行調整和轉型。筆者認為，透過(guò)派遣把經(jīng)營(yíng)風(fēng)險轉嫁給員工或是勞務(wù)公司的企業(yè)思維，對企業(yè)邁向成功的幫助極為有限。企業(yè)成功不存在捷徑，真正讓企業(yè)能規避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的，絕不是“鴕鳥(niǎo)式”的人力資源切割，而是有效培養能夠與企業(yè)共享榮辱的各級人才，構建基業(yè)長(cháng)青的企業(yè)文化，使得全體員工成為生命共同體，共同面對經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、緊抓成功機會(huì )。