A公司建立了新員工導師制度，每位新員工在試用期內，公司都會(huì )安排一名導師來(lái)傳幫帶，解決其工作和生活上的問(wèn)題，幫助其盡快融入工作。導師們的工作是義務(wù)的，多為部門(mén)主管或老員工。制度剛推行時(shí)效果還好，但久了后導師們的積極性普遍都不高，越來(lái)越走形式。為此，HR經(jīng)理李小姐向老板申請給導師一定的獎勵，但老板認為這是他們本該做好的本職工作，不同意給額外的獎勵費用。李小姐為難了，不知如何是好。那么，請問(wèn)：如果你是李小姐，碰到這個(gè)問(wèn)題，你會(huì )怎么辦？

     作為HR一方面要做的是分析為何導師們的積極性逐漸下降，最終成為走形式，然后對癥下藥。另一方面是要告知企業(yè)老板做好“師帶徒”的好處。

      一般而言，影響“導師”積極性的因素有下：

      1、錯誤的心態(tài)與態(tài)度：對“導師”來(lái)說(shuō)一方面認為自己工作多年，經(jīng)驗豐富資歷老，言行舉止方面自然表現的上人一等，另一方面認為自己把多年的工作經(jīng)驗全盤(pán)教新員工了，可能會(huì )威脅到自己切身利益，在傳授中會(huì )有所保留；對新員工來(lái)說(shuō)覺(jué)得自己也是工作過(guò)多年的人或者有系統理論知識出自××大學(xué)的人，對“導師”的方法和作為瞧不起或不能適應。當雙方帶著(zhù)這種心態(tài)和態(tài)度會(huì )傳授和學(xué)習肯定不能達到理想效果。

       2、溝通與理解障礙：由于年齡和工作經(jīng)歷工作環(huán)境的差別，在教與學(xué)的過(guò)程中，雙方不能采取合理有效的溝通方式。導師站在自己的角度按照自己的思維模式帶，同時(shí)認為新員工不懂應該主動(dòng)詢(xún)問(wèn)主動(dòng)學(xué)習，而新員工出于對導師的尊重或羞怯或為了表現自己的學(xué)習能力，在未理解明白的情況下仍舊選擇稀里糊涂的頻頻點(diǎn)頭，一副大徹大悟的樣子。

      3、缺乏相應的考核機制：導師直沖沖的帶著(zhù)學(xué)，徒弟稀里糊涂的照盤(pán)全收，最后效果究竟如何，并無(wú)人去考核，久而久之導師也會(huì )覺(jué)得自己帶了也白帶；同時(shí)徒弟學(xué)好了究竟能給自己帶來(lái)什么好處，沒(méi)有學(xué)到位又會(huì )給自己帶來(lái)哪些負面影響，都無(wú)制度規定和考核方案，既然學(xué)好學(xué)壞一個(gè)樣，多少會(huì )產(chǎn)生多一事不如少一事的心態(tài)。

      綜合以上因素，要讓“導師”式培訓方式真正起作用應做好以下工作：

      1．完善各項制度，制定合理的考核方案。簽訂導師制培訓協(xié)議書(shū)，明確規定導師的任職條件、義務(wù)、責任和權力，激發(fā)導師的責任意識；對最終的學(xué)習效果進(jìn)行相應的考核，明確規定新員工經(jīng)過(guò)考核達到多少分或者獨立操作能達到什么程度才能出師或者成為正式員工，激勵新員工的學(xué)習積極性。

      2．加強過(guò)程中的執行力，采取合理的傳授方法。人力資源部和部門(mén)主管應定期查看培訓的效果，了解師傅在傳授過(guò)程中采取的方式方法，解決徒弟在學(xué)習過(guò)程中的困惑，及時(shí)糾正培訓過(guò)程中的不合理之處。在培訓過(guò)程中采取師傅演練徒弟觀(guān)看，而后徒弟演練師傅觀(guān)看，接著(zhù)師傅糾正徒弟演練中不合理之處并再次演示，徒弟觀(guān)看再次演練的方法，這樣可以清楚的知道新員工還有哪些知識未完全理解，師傅有針對性的進(jìn)行指導培訓。

      3．健全激勵機制。通過(guò)評選等考核方式評定新員工培訓效果，根據受訓員工成績(jì)對對負責培訓的導師進(jìn)行相應獎勵，如將培訓成績(jì)與“導師”的晉升、薪資和年終獎聯(lián)系起來(lái)。為了讓老板改變此乃“義務(wù)和本職”的觀(guān)念，給導師們爭取合理的獎金，可以告知老板采用此種培訓方式的好處：如此種方法讓新員工能更快的學(xué)習到崗位技能，盡快適應新的工作，產(chǎn)生經(jīng)濟效益，而且在宣傳業(yè)務(wù)崗位技能知識的同時(shí)還可以宣揚企業(yè)的文化，讓新員工更快的融入企業(yè)，增強企業(yè)人員穩定性，降低招聘成本等。