一項歷時(shí)3年關(guān)于員工離職情況的調查結果表明，員工離職的原因跟錢(qián)的關(guān)系并不大，反而是跟中層領(lǐng)導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說(shuō)話(huà)技巧不好等因素。造成員工離職的第二個(gè)主要原因是他們工作做好了也沒(méi)人表?yè)P、沒(méi)人關(guān)注。

一、員工關(guān)系管理的幾個(gè)方面和員工關(guān)系管理的最終目的
員工進(jìn)入企業(yè)、成為組織的成員后，就進(jìn)入員工關(guān)系管理的框架。從理論上說(shuō)，企業(yè)人力資源管理從三個(gè)方面影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系，這三個(gè)方面就是工作設計、人力資源的流動(dòng)和員工激勵。

二、員工成長(cháng)溝通管理是企業(yè)管理者進(jìn)行員工關(guān)系管理的重點(diǎn)
從廣義的概念上看，員工關(guān)系管理的內容涉及了企業(yè)整個(gè)企業(yè)文化和人力資源管理體系的構建。從企業(yè)愿景和價(jià)值觀(guān)體系確立，內部溝通渠道的建設和應用，組織的設計和調整，人力資源政策的制訂和實(shí)施等等。所有涉及到企業(yè)與員工、員工與員工之間的聯(lián)系和影響的方面，都是員工關(guān)系管理體系的內容。

    從狹義的概念上看，即從人力資源部門(mén)的管理職能看，員工關(guān)系管理主要有勞動(dòng)關(guān)系管理、員工人際關(guān)系管理、溝通管理、員工情況管理、企業(yè)文化建設、服務(wù)與支持、員工關(guān)系管理培訓等內容。

    不論從影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系的工作設計、人力資源的流動(dòng)和員工激勵三個(gè)方面，還是從員工關(guān)系管理的廣義和狹義內容角度，我們都會(huì )發(fā)現，溝通渠道建設特別是涉及員工異動(dòng)的員工成長(cháng)管理，我們姑且稱(chēng)之為"員工成長(cháng)溝通管理"是管理者進(jìn)行員工關(guān)系管理的重點(diǎn)。

（一）員工成長(cháng)溝通管理的內容與目的：
    員工成長(cháng)溝通可以細分為"入司前溝通、崗前培訓溝通、試用期間溝通、轉正溝通、工作異動(dòng)溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理"等八個(gè)方面，從而構成一個(gè)完整的員工成長(cháng)溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關(guān)系管理水平、為公司領(lǐng)導經(jīng)營(yíng)管理決策提供重要參考信息。

（二）員工成長(cháng)溝通管理的具體內容與類(lèi)別淺析：
1、入司前溝通：
（1）溝通目的：重點(diǎn)對企業(yè)基本情況、企業(yè)文化、企業(yè)目標、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、所競聘崗位工作性質(zhì)、工作職責、工作內容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進(jìn)行客觀(guān)如實(shí)介紹，達到"以企業(yè)理念凝聚人、以事業(yè)機會(huì )吸引人、以專(zhuān)業(yè)化和職業(yè)化要求選拔人"之目的。
（2）溝通時(shí)機：招聘選拔面試時(shí)進(jìn)行。招聘主管負責對企業(yè)擬引進(jìn)的中高級管理技術(shù)人才進(jìn)行企業(yè)基本情況介紹等初步溝通，對擬引進(jìn)的一般職位負責完成"入司前溝通"；對擬引進(jìn)的中高級管理技術(shù)人才，人力資源部經(jīng)理和公司主管領(lǐng)導完成"入司前溝通"。

2、崗前培訓溝通：
    對員工上崗前必須掌握的基本內容進(jìn)行溝通培訓，以掌握企業(yè)的基本情況、提高對企業(yè)文化的理解和認同、全面了解企業(yè)管理制度、知曉企業(yè)員工的行為規范、知曉自己本職工作的崗位職責和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開(kāi)展工作，盡快融入企業(yè)，度過(guò)"磨合適應期"。

3、試用期間溝通：
（1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業(yè)團隊，度過(guò)"磨合適應期"，盡量給新員工創(chuàng )造一個(gè)合適、愉快的工作環(huán)境，即使新員工最終被試用淘汰應該是經(jīng)過(guò)了企業(yè)努力屬于員工自身的責任。
（2）溝通責任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責對科室管理人員進(jìn)行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導原則上由其所屬上級負責。
（3）溝通頻次要求：
A、人力資源部：
新員工試用第一個(gè)月：至少面談2次（第一周結束時(shí)和第一個(gè)月結束時(shí)）；
新員工試用第二、三個(gè)月（入司后第二、三個(gè)月）：每月至少面談1次，電話(huà)溝通1次。
B、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進(jìn)行。
（4）溝通形式：面談、電話(huà)等方式外，人力資源部還應不定期組織新員工座談會(huì )進(jìn)行溝通，可與新員工崗前集中培訓結合進(jìn)行。

4、轉正溝通：
（1）溝通目的：根據新員工試用期的表現，作出是否轉正的建議意見(jiàn)。系建議同意轉正的，應指出工作中存在的不足、今后的改進(jìn)建議和希望；系不同意轉正辭退或延長(cháng)試用期的，應中肯的分析原因和提出今后改進(jìn)建議。
（2）溝通時(shí)機：
A、新員工所屬直接上級：進(jìn)行新員工轉正評價(jià)時(shí)，并形成部室意見(jiàn)。
B、人力資源部：在審核科室員工轉正時(shí)，并形成職能部門(mén)意見(jiàn)。

5、工作異動(dòng)溝通：
（1）溝通目的：使員工明確工作異動(dòng)的原因和目的、新崗位的工作內容、責任、挑戰及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時(shí)以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業(yè)的工作之目的。
（2）溝通時(shí)機：
A、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。
B、異動(dòng)員工原部門(mén)直接上級：在接到人力資源部的員工異動(dòng)決定通知后立即進(jìn)行。
C、異動(dòng)員工新到部門(mén)直接上級：在異動(dòng)員工報到上崗之日，相當于新員工的入職引導和崗前培訓溝通。

6、定期考核溝通：
企業(yè)可以結合員工績(jì)效管理進(jìn)行。

7、離職面談：
（1）溝通目的：本著(zhù)善待離職者原則，對于主動(dòng)離職員工，通過(guò)離職面談了解員工離職的真實(shí)原因以便公司改進(jìn)管理；對于被動(dòng)離職員工，通過(guò)離職面談提供職業(yè)發(fā)展建議，不讓其帶著(zhù)怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理。
（2）溝通時(shí)機：
第一次：得到員工離職信息時(shí)或作出辭退員工決定時(shí)；
第二次：?jiǎn)T工離職手續辦清楚準備離開(kāi)公司的最后一天，一般安排在結帳前。因此時(shí)離職員工再無(wú)任何顧忌容易講真話(huà)。
（3）離職面談責任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門(mén)負責人共同組織：

（4）離職原因分析：離職原因分析每月應定期進(jìn)行1次，由人力主管負責完成，報人力資源部經(jīng)理和分管領(lǐng)導，以便改進(jìn)人力資源管理工作。

8、離職后溝通管理：
（1） 管理對象：屬于中高級管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員或具有發(fā)展潛力的科室員工、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)一線(xiàn)骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動(dòng)離職，同時(shí)是屬于企業(yè)希望其"吃回頭草"的離職員工。
（2）管理目的：通過(guò)誠心、真心的關(guān)心，建立友善的終生關(guān)系，使其能成為企業(yè)外部可供開(kāi)發(fā)的人力資源，更是企業(yè)文化、企業(yè)形象的正面宣傳窗口。
（3）管理方式：
A、人力資源部負責員工關(guān)系管理的人力主管應建立此類(lèi)員工的離職后續管理檔案，檔案內容至少應包括離職去向、離職原因、聯(lián)系方式、后續追蹤管理記錄等內容。
B、離職時(shí)誠懇的要求留下聯(lián)系方式。
C、一般應在員工離職后1月內、3個(gè)月內、半年內、1年內分別電話(huà)溝通關(guān)心一次。
D、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領(lǐng)導親筆簽名。
E、把離職員工列入公司內部刊物郵寄名單（至少3個(gè)月1次）。
F、定期（原則上3個(gè)月1次）為離職員工寄發(fā)有公司近況和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的電子郵件。

三、企業(yè)文化——員工關(guān)系管理的最高境界。
1、員工關(guān)系管理的起點(diǎn)是讓員工認同企業(yè)的愿景。
    企業(yè)所有利益相關(guān)者的利益都是通過(guò)企業(yè)共同愿景的實(shí)現來(lái)達成的。因此，員工關(guān)系管理的起點(diǎn)是讓員工認同企業(yè)的愿景。沒(méi)有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒(méi)有利益相關(guān)的前提。但凡優(yōu)秀的企業(yè)，都是通過(guò)確立共同的愿景，整合各類(lèi)資源，當然包括人力資源，牽引整個(gè)組織不斷發(fā)展和壯大，牽引成員通過(guò)組織目標的實(shí)現，實(shí)現個(gè)體的目標。

    企業(yè)的價(jià)值觀(guān)規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說(shuō)是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來(lái)的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說(shuō)是企業(yè)的價(jià)值觀(guān)是企業(yè)的**基準，是企業(yè)成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規范的基礎。有了共同價(jià)值觀(guān)，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場(chǎng)做出一致的評價(jià)。這種一致的價(jià)值觀(guān)既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。

所以，認同共同的企業(yè)愿景和價(jià)值觀(guān)，是建設和完善企業(yè)員工關(guān)系管理體系的前提和基礎。

2、完善激勵約束機制是員工關(guān)系管理的根本。

    企業(yè)有多種利益相關(guān)者，但其創(chuàng )立和存在的核心目標在于追求經(jīng)濟價(jià)值，而不是為了單純滿(mǎn)足員工個(gè)體利益需求。因此，企業(yè)組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業(yè)與員工同生存、共發(fā)展的命運共同體，是處理員工關(guān)系的根本出發(fā)點(diǎn)。如何完善激勵約束機制，建立科學(xué)合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關(guān)系就成了員工關(guān)系管理的根本。
3、心理契約是員工關(guān)系管理的核心部分。

    心理契約是由員工需求、企業(yè)激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個(gè)方面的循環(huán)來(lái)構建而成的，并且這四個(gè)方面有著(zhù)理性的決定關(guān)系。心理契約給我們員工關(guān)系管理帶來(lái)的思考是：

    企業(yè)在構建心理契約時(shí)，要以自身的人力資源和個(gè)人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來(lái)滿(mǎn)足、對應和引導員工的心理需求，促動(dòng)員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個(gè)人期望和企業(yè)的愿景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業(yè)的關(guān)系定位，結合企業(yè)發(fā)展目標和自身特點(diǎn)設定自己的職業(yè)生涯規劃，并因此決定自己的工作績(jì)效和達成與企業(yè)的共識：個(gè)人成長(cháng)必須依附企業(yè)平臺，離開(kāi)企業(yè)這個(gè)平臺談員工個(gè)人目標的實(shí)現只能是一句空話(huà)，這好比大海與溪水的關(guān)系，企業(yè)是海，個(gè)人是水，離開(kāi)大海，溪水是會(huì )干枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環(huán)過(guò)程，也是企業(yè)員工關(guān)系管理的核心部分。

4、職能部室負責人和人力資源部門(mén)是員工關(guān)系管理的首要責任人。

    在企業(yè)員工關(guān)系管理系統中，職能部室負責人和人力資源部門(mén)處于聯(lián)結企業(yè)和員工的中心環(huán)節。他們相互支持和配合，通過(guò)各種方式，一方面協(xié)調企業(yè)利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產(chǎn)出效率；另一方面他們通過(guò)協(xié)調員工之間的關(guān)系，提高組織的凝聚力，從而保證企業(yè)目標的實(shí)現。因此，職能部室負責人和人力資源部門(mén)是員工關(guān)系管理的關(guān)鍵，是實(shí)施員工關(guān)系管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業(yè)員工關(guān)系管理水平和效果的直接體現。

    綜上所述，員工關(guān)系管理的問(wèn)題最終是人的問(wèn)題，主要是管理者的問(wèn)題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀(guān)念和行為起著(zhù)至關(guān)重要的作用。在員工關(guān)系管理和企業(yè)文化建設中，管理者應是企業(yè)利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發(fā)展的培養者，應是新觀(guān)念的開(kāi)拓者，應是規則執行的督導者。在員工關(guān)系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實(shí)現自我定位、自我約束、自我實(shí)現、乃至自我超越，關(guān)系到員工關(guān)系管理的成敗和水平，更關(guān)系到一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化建設的成敗。或許，這才是我們每一個(gè)管理者進(jìn)行員工關(guān)系管理時(shí)應該深深思索的問(wèn)題。