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企業(yè)是平臺,要讓人才主動(dòng)留下來(lái),而不是費盡力氣去留住人才。從企業(yè)角度來(lái)看,企業(yè)要不斷激發(fā)員工對崗位的熱愛(ài)和認同;從員工角度來(lái)講,熱愛(ài)一個(gè)崗位可以讓自己走得更遠。今日的經(jīng)濟形勢和組織特征不同往昔,組織經(jīng)歷了數次的變革,新組織更加富有彈性,對管理者提出了更高的要求。
在一檔熱播招聘節目中,有這樣一位年輕的應聘者,他經(jīng)驗豐富、能力出眾、談吐不凡,評委席上的企業(yè)老總們很多都對他拋來(lái)了橄欖枝,而且有的企業(yè)開(kāi)出的待遇讓人怦然心動(dòng)。可是,最后這位優(yōu)秀的應聘者卻選擇了一家待遇很一般的公司,讓很多人驚詫不已。當主持人問(wèn)他為什么做出這樣的選擇時(shí),他說(shuō):“企業(yè)的實(shí)力固然是我選擇的標準,但是,我更看重一個(gè)崗位對我的鍛煉,我相信在我選擇的這個(gè)企業(yè)的這個(gè)崗位上,我能夠走得更遠……”
從企業(yè)的角度來(lái)看,企業(yè)要不斷激發(fā)員工對崗位的熱愛(ài)和認同;從員工的角度來(lái)講,熱愛(ài)一個(gè)崗位可以讓自己走得更遠。企業(yè)是平臺,要讓人才主動(dòng)留下來(lái),而不是費盡力氣去留住人才。
且看組織新面貌,動(dòng)靜相宜
今日的經(jīng)濟形勢和組織特征不同往昔,組織經(jīng)歷了數次的變革,新組織更加富有彈性,也對管理者提出了更高的要求。新組織的主要特征有:(1)永久性的工作正在被臨時(shí)性的工作所替代,永久性員工正在被臨時(shí)性員工所替代;(2)新組織傾向于將風(fēng)險外部化,改變以往獨立承擔風(fēng)險的做法,比如外包等交易方式;(3)員工的性別、年齡、種族與民族多樣化,管理隨之多樣化;(4)組織精簡(jiǎn)化成為現代管理的主要策略,通過(guò)多方面裁員以縮小組織、節省成本;(5)伴隨著(zhù)發(fā)展而進(jìn)行的組織再造,重新整理所有的工作程序;(6)全面質(zhì)量管理,持續的改進(jìn),以滿(mǎn)足顧客為重要且迫切的目標;(7)專(zhuān)心投資于企業(yè)的核心競爭力,進(jìn)一步分散風(fēng)險;(8)彈性工時(shí)逐漸取代“朝九晚五”的工作時(shí)間,彈性薪資逐漸取代薪資穩定和以職務(wù)階層定資的制度;(9)員工被越來(lái)越多地賦權,參與決策的制定和實(shí)施,管理的界限越來(lái)越模糊;(10)工作更多地依靠跨越職能的工作團隊來(lái)完成;(11)改變以往以職務(wù)定義工作的思維定勢,更多的以應完成的任務(wù)來(lái)定義工作,傳統工作保障逐漸喪失;(12)在制定戰略時(shí)考慮到正常與公平的原則,改變了過(guò)去基于功利主義的制度,擔負著(zhù)前所未有的社會(huì )責任。
組織的變遷使得企業(yè)不再是員工的避風(fēng)港,旱澇保豐收的日子一去不復返,取而代之的是競爭、是變革、是彈性管理、是賦權、團隊、優(yōu)勝劣汰和末位淘汰,等等。總之,變化是不變的主題。企業(yè)在變化中生存,員工在變化中成長(cháng)。變化中的企業(yè)希望有忠誠的員工,無(wú)論企業(yè)怎樣變,自己培養的員工可以長(cháng)時(shí)間地留在企業(yè)里,給企業(yè)保留一些安全感——這份安全感便是企業(yè)和組織在“動(dòng)”中求“靜”。可是,這“靜”從何而來(lái)呢?來(lái)自員工對企業(yè)的信心和對領(lǐng)導的信任,更來(lái)自員工發(fā)自?xún)刃牡呢熑胃小_@是因為員工對企業(yè)價(jià)值觀(guān)的認同和對領(lǐng)導的信任,才能夠使員工自愿地留在企業(yè),并且努力為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策、添磚加瓦。
組織要“人才留”而非“留人才”
做崗位的主人翁
在社會(huì )主義大家庭時(shí)代,工人當家作主,塑造的理念是做企業(yè)的主人翁。今天在企業(yè)股份制、產(chǎn)權明晰化的時(shí)代,再告訴員工你是企業(yè)的主人,要做企業(yè)的主人翁,員工心里會(huì )發(fā)飄,很難接受這個(gè)理念。如果員工告訴老板,自己要作企業(yè)的主人翁,老板心里會(huì )發(fā)毛,此人野心太大。就類(lèi)似于到別人家里做客,告訴那家的主人:我是你們的主人翁,幾乎要把人嚇出精神病。
如何塑造出員工負責、認真、敬業(yè)的職業(yè)精神?可以告訴員工:作崗位的主人翁。
能夠給企業(yè)帶來(lái)安全感的是有崗位核心能力的員工,而那些不具備崗位競爭力的員工卻給企業(yè)帶來(lái)了風(fēng)險,成為企業(yè)的成本,是企業(yè)末尾淘汰的對象,企業(yè)的崗位不屬于這樣的員工。員工靠企業(yè)獲得生活資料,要想在企業(yè)中存在下去,就要擁有崗位核心能力,這樣崗位才屬于自己,自己也才能夠成為崗位的主人,不但是這個(gè)企業(yè)崗位的主人,而且還可能是其他企業(yè)的崗位的主人。因為人才是流動(dòng)的資源,一個(gè)企業(yè)為了有競爭力就要提供最有競爭力的工資,吸引最有競爭力的崗位人才,以此來(lái)提升這個(gè)企業(yè)的競爭力。因此,一個(gè)人如果打造了崗位核心競爭力,不但不會(huì )被末位淘汰,還是所有企業(yè)同一崗位的主人。這首先要求個(gè)人在擇業(yè)時(shí)滿(mǎn)足三個(gè)標準:興趣、能力、回報。但是當就業(yè)難度比較大的情況下,一個(gè)人最能夠做到的就是對有能力的領(lǐng)域產(chǎn)生興趣,然后在其他方面產(chǎn)生回報,這樣回報是全方位的。
企業(yè)只是一個(gè)平臺
當各種留人的措施都無(wú)法使人才留下的時(shí)候,留住人才的唯一途徑就是讓他自己希望留下來(lái),因此是“人才留”而非“留人才”。根據價(jià)值觀(guān)領(lǐng)導理論,企業(yè)是價(jià)值觀(guān)認同的人聚集并且實(shí)現各方價(jià)值的平臺。企業(yè)是一個(gè)平臺,在這個(gè)平臺上集合了一些人,這些人用這個(gè)平臺施展才華實(shí)現自我價(jià)值,前提條件是滿(mǎn)足這個(gè)平臺價(jià)值觀(guān)的要求。認同企業(yè)價(jià)值觀(guān)的人留下,對企業(yè)有好處;不認同企業(yè)價(jià)值觀(guān)的人離開(kāi),對企業(yè)有好處;不認同的人留下,對企業(yè)好處有限。平臺是由各種條件構成的,如文化、待遇、事業(yè)等等。
適者留存
聚集到企業(yè)平臺上的人應該是處于對這個(gè)平臺認同而主動(dòng)來(lái)到這個(gè)平臺的,無(wú)論是國有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè),還是外資企業(yè),都只是一個(gè)平臺。當人才覺(jué)得自己的能力在這個(gè)平臺上能夠得到發(fā)揮、價(jià)值能夠得到實(shí)現的時(shí)候,他會(huì )主動(dòng)來(lái)到這個(gè)平臺,用這個(gè)平臺實(shí)現自我價(jià)值。來(lái)的人一定是適應的人,如果不適應,最好不要加入這個(gè)組織。
當一個(gè)人覺(jué)得這個(gè)平臺特別適合自己的時(shí)候,企業(yè)的領(lǐng)導者根本不用考慮如何留住他的問(wèn)題,如果這個(gè)人要流動(dòng),一定是有更適合的平臺存在。例如,國內一流大學(xué)不用擔心人才流失的問(wèn)題,因為這里是一流人才可以實(shí)現個(gè)人價(jià)值的地方,離開(kāi)這里沒(méi)有更好的位置。政府也不用擔心人才流失的問(wèn)題,因為能力相近的公務(wù)員比較多。一流的企業(yè)也不用擔心人才流失的問(wèn)題,因為沒(méi)有更好的企業(yè)滿(mǎn)足這些人才的要求。
人才是流動(dòng)資源
人才是資源,但是流動(dòng)的資源,其知識和技能的產(chǎn)權歸自己所有,人才的流動(dòng)意味著(zhù)知識和技能的流動(dòng),在流動(dòng)過(guò)程中自我價(jià)值得到實(shí)現。當流動(dòng)到適合自己的平臺時(shí),就留下來(lái)在這個(gè)平臺上實(shí)現自我價(jià)值,同時(shí)也提升這個(gè)平臺。人才不是企業(yè)的固定資源而是流動(dòng)資源,既然是流動(dòng)資源就要流動(dòng),而且是在企業(yè)之間流動(dòng)。企業(yè)對于人才的態(tài)度應該是開(kāi)明的,既然是流動(dòng)的那就要流動(dòng),不合適的流出去,合適的流進(jìn)來(lái),適合崗位要求的人就是人才,在關(guān)鍵崗位上流出“人才裕度”,即儲備好替代人才,稍作調整就可以彌補空缺崗位。
個(gè)人價(jià)值最大化是一只無(wú)形的手
任何一家企業(yè)都是一個(gè)平臺,顧客、員工、社區、股東都需要在此實(shí)現自己的價(jià)值,這個(gè)平臺提供了有限的條件,當人才發(fā)現這里的條件與自己的要求吻合的時(shí)候,就會(huì )來(lái)到這個(gè)平臺,利用它實(shí)現自我價(jià)值,前提條件是滿(mǎn)足這個(gè)平臺價(jià)值觀(guān)的要求。人才在利用這個(gè)平臺給自己做事,盡管做事的同時(shí)也為很多人,也就是說(shuō)人做事情的動(dòng)機有很多,但一個(gè)重要動(dòng)機就是為自己。如同市場(chǎng)是一只無(wú)形的手對資源進(jìn)行高效率配置一樣,“為自己”這只無(wú)形的手對個(gè)人的資源進(jìn)行高效率的配置,最后導致人盡其才。所以,在對人才管理的時(shí)候要考慮到人才自己的個(gè)人價(jià)值實(shí)現程度,這才是以人為本的做法。
員工要打造不隨年齡而衰退的核心能力
今日的員工面對的是不具永久性且較不可預測的工作世界。以往靠低技能便可以獲得高薪資的時(shí)代已經(jīng)一去不復返,取而代之的是“雙型勞動(dòng)力”,即低技能勞工與高技能勞工并存。新員工時(shí)代要求員工具有多樣化的技能,并且能夠適應多變的環(huán)境。今日的員工比以往任何時(shí)候都有更多的機遇和選擇,同時(shí),也比以往任何時(shí)候都面臨壓力和挑戰。以新生代員工為例,根據《中國統計年鑒》,出生于20 世紀80 年代的人口有2.04億之多。如今,這批年輕人成為了勞動(dòng)力市場(chǎng)上的主流群體,有的已經(jīng)能夠在職場(chǎng)呼風(fēng)喚雨,可謂風(fēng)生水起。可是,在一次調查中,“80后們”6年內人均跳槽6.2次,68%都跳過(guò)槽,有的還不止一次——“80后”員工們在經(jīng)歷他們職業(yè)生涯的 “七年之癢”。如果說(shuō)“跳槽”是必然的選擇,那么,每個(gè)員工都希望自己越跳越高、越跳越好,實(shí)現這一愿望的有效途徑便是打造不隨年齡而衰退的個(gè)人核心競爭力。
和時(shí)間賽跑是員工打造個(gè)人核心競爭力的有力法則。日新月異的新經(jīng)濟讓員工應接不暇,甚至無(wú)所適從。員工們感嘆,好不容易學(xué)會(huì )的技術(shù)過(guò)了一段時(shí)間就用不上了,還得繼續鉆研。如何使自己永遠握有“金剛鉆”呢?一個(gè)人的精力是有限的,在有限的時(shí)間內讓自己具備不可替代的能力和素質(zhì)也是艱巨的,這就需要專(zhuān)注:專(zhuān)注于自己的崗位或者專(zhuān)業(yè),凝聚產(chǎn)生力量,力量催生進(jìn)步,進(jìn)步帶來(lái)成績(jì),成績(jì)決定地位。打造不隨時(shí)間而衰退的個(gè)人核心競爭力,這需要精力的保證,更需要時(shí)間的證明。任何一份收獲和進(jìn)步,都需要付出時(shí)間和精力,在一個(gè)崗位上有所收獲更是如此。因此,員工在初入職場(chǎng)時(shí),就應當樹(shù)立“興趣+發(fā)展+收益”的原則,負責任地走一條屬于自己的路。
打造不隨年齡衰退的核心能力,而且需要方法。方法因人而異,但是,有一點(diǎn)是最根本的,也是最重要的,那就是要樹(shù)立堅定、積極、向上的個(gè)人核心價(jià)值觀(guān)。聯(lián)想創(chuàng )始人柳傳志先生在清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院2012年畢業(yè)典禮的講話(huà)時(shí),講到了聯(lián)想公司的核心價(jià)值觀(guān):“說(shuō)到做到,盡心盡力。”并且談到自己擔任董事長(cháng)期間,堅決抓了這一核心價(jià)值觀(guān)的貫徹和落實(shí)。也正是因為這八個(gè)字才使得聯(lián)想集團無(wú)論誰(shuí)擔任領(lǐng)導,都能夠乘風(fēng)破浪、勇往直前。引述到個(gè)人,無(wú)論一個(gè)人確定怎樣宏大的目標,如果沒(méi)有人堅定、積極和向上的核心價(jià)值觀(guān)來(lái)領(lǐng)航,都勢必會(huì )功虧一簣。
風(fēng)云多變的競爭環(huán)境中,人才是企業(yè)和組織發(fā)展的關(guān)鍵資源。選擇人才就好像“嫁人和娶人”一樣,而培養人才和留住人才就好像經(jīng)營(yíng)婚姻一樣。如果曾經(jīng)靠高薪便可留住人才,那么今日的企業(yè)和組織勢必要挖掘自身更大的“吸引力”。無(wú)論是企業(yè)、組織,還是員工,都應該立足當下,著(zhù)眼未來(lái),苦練硬功,力爭上游。打造崗位核心能力,做崗位的主人翁,不但這個(gè)企業(yè)離不開(kāi)你,而且凡是有你的崗位就會(huì )使得企業(yè)產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。
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